Richard Branson: en transformerende og karismatisk leder

Hvad er en transformerende leder? Northouse definerer denne type leder som en, der eksplicit tillader deres tilhængere at drive forandring (S. 175). Et mål for disse typer ledere er at hæve deres tilhængers bevidsthed og lægge deres egne selvinteresser til side for at opnå store ting for andre (Northouse, 2016, s. 175). En transformationsleder kræver også, at de udtrykkeligt stiller klare forventninger til værdier og normer for den organisation, de arbejder for (S. 176). De er nødt til at skabe vision og forblive stabile på den vej til forandring. Et kendetegn ved disse transformationsledere er karisma, og disse “ledere er per definition forandringsagenter”, (Kets de Vries, 1998, s. 8). Nogle eksempler på dette er ikke tilfredse med status, energisk, resultater og handlingsorienteret, de søger efter nye muligheder på hvert hjørne og kan give en klar vision, samtidig med at deres tilhængere ved, at denne vision er inden for rækkevidde (s. 8). Der er en leder, der kommer til at tænke på, når vi definerer en transformerende leder i disse termer: Richard Branson. De følgende afsnit vil fokusere på hans egne karakteristika ved at være en transformerende leder og en karismatisk leder,

Richard Branson var aldrig din normale ungdom – han havde en vision fra første dag til at ryste tingene op. Han droppede ud af en privat skole for alle drenge for at gennemgå andre interesser i en tidlig alder (Kets de Vries, 1998, s. 8). Transformationsledelsens mål om at transformere mennesker, der er bekymrede over “følelser, værdier, etik, standarder og langsigtede mål”, (Northouse, 2016, s. 161). Bransons egen personlige filosofi passer næsten til en T: “”Livet er kort, man skal få mest muligt ud af det. Gør ting, du kan lide. Hvis dit arbejde og din hobby er det samme, vil du arbejde lange timer, fordi du er motiveret,” (Kets de Vries, 1998, s. 9). Dette er relevant, fordi Bransons filosofi er en, han bringer til sine medarbejdere – bemyndiger dem til at komme til ham med nye ide ‘ er (direkte til ham, administrerende direktør) uden frygt for at blive skudt ned. Han behandler medarbejdere som mennesker på denne måde ved at lade deres kreative juice flyde uanset hvilken del af virksomheden eller hvilken virksomhed de arbejder i. Hvor bemyndigende ville det være at vide, at du kunne gå direkte til toppen af organisationen for at give din mening direkte til administrerende direktør uden frygt for konsekvenser? Han citeres også for at sige “folk er de største aktiver”, og hans samlede maksimale er “personale først, kunder andet og aktionærer tredje” (artikel s. 9). Det er sådan et simpelt koncept, men det giver fuld mening – glade medarbejdere giver bedre service, er mere drevne og vil gøre det rigtige, hvilket fører til glade kunder, der fører til aktionærfortjeneste. Hvordan kan Richard Branson udføre denne type filosofi som en transformerende leder? Karisma.

en “karismatisk leder handler på unikke måder, der har specifikke karismatiske effekter på deres tilhængere”, (Northouse, 2016, s. 164). Richard Branson er kendt for at gå uden for boksen med sin tænkning. For eksempel har Virgin ikke formelle bestyrelsesmøder eller udvalg (Kets de Vries, 1998, s. 10). Han opfordrer sine medarbejdere til at bringe ideer lige til ham for at skære spild af adskillige kontrolmøder, ting går op i druevin, og til sidst lander på sit skrivebord til gennemgang. Hans tilgang reducerer meget af det bureaukrati, du ser med virksomheder, og giver mulighed for, at ideoprettelse er på toppen af medarbejdernes sind. Et andet træk ved en karismatisk leder er at være der for deres medarbejdere i tider med stress og smerte, hvor disse tilhængere ser mod deres leder for at få dem ud af de hårde tider (Northouse, 2016, s. 165). Bransons filosofi om dette er” hvis du kan motivere dit Folk, bruge deres kreative potentiale, kan du komme igennem dårlige tider, og du kan nyde de gode tider sammen”, (Kets de Vries, 1998, s. 9). Et tredje træk ved en karismatisk leder skubber deres medarbejdere til deres fulde potentiale (Northouse, 2016, s. 164). Et eksempel på, at Branson gør dette, er med sit pladeselskab. Han ville gå til assisterende direktør eller assist marketing manager og opgave dem at starte en ny operation (Kets de Vries, 1998, s. 10). Helt springer over de mest kvalificerede personer, hoveddirektøren eller marketingchefen, udfordrer han i stedet dem i assistentroller til at starte noget af deres egne ved at give dem mulighed for at vokse sig selv. Dette er relevant for en karismatisk leder, fordi det er en kernekomponent i definitionen – han tager mindre talentfulde folk (måske kun på papir) og giver dem en chance for at skinne, hvilket giver dem mulighed for at få mulighed for at foretage store ændringer, kernen i en transformerende leder.

Richard Branson har altid haft en vision for sig selv og dybt rodfæstet moral. Da han begyndte Virgin Enterprises, han bragte denne vision til sit folk ved at formulere det klart. Han behandler også sine medarbejdere som mennesker ved at lade tema komme direkte til ham med deres ide ‘ er og bekymringer. Han motiverer sine medarbejdere ved at udfordre dem til at gøre ting uden for deres komfortområde. Hans firma er oprettet på en unik måde, der har specifikke effekter på hans tilhængere. Han kommunikerer høje forventninger og viser stærk tillid til deres evner. Kort sagt lægger han stor værdi på iboende belønninger snarere end ydre belønninger, som er opsummeret i hans virksomheds filosofi: glade medarbejdere = glade kunder = glade aktionærer.