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admin - Februar 11, 2022

• 1 Einleitung
• 2 Taxonomie der Risiken
  • 2.1 Projektrisiken
  • 2.2 Geschäftsrisiken
  • 2.3 Umweltrisiken
  • 2.4 Externe Veränderungsrisiken
• 3 Risikomanagement
• 4 Risikomanagementplan
• 5 Der Prozess
• 6 Risikoidentifikation
  • 6.1 Identifikation
  • 6.2 Kontext und Perspektive für die Analyse
  • 6.3 Informationen über Risiken sammeln
  • 6.4 Risiken nach Ursachen klassifizieren
  • 6.5 Bewertung
  • 6.6 Wahrscheinlichkeit und Folgen bestimmen
  • 6.7 Anfängliche Rangfolge der Reihenfolge der Wichtigkeit
  • 6.8 Minderung
  • 6.9 Entscheiden Sie über Aktionen
• 7 Risikometriken und Meilensteine
• 8 Erstellen und Vereinbaren eines Risikomanagementplans
• 9 Ressourcen zuweisen und Plan implementieren
• 10 Steuern
• 11 Fortschritt überwachen
• 12 Kybernetisches Feedback
• 13 Fortschritt melden
• 14 Erstellen eines Legacy-Archivs
• 15 In Verbindung stehende Artikel zum Entwerfen von Gebäuden Wiki

Einleitung

Ein Risiko ist ein potenzielles internes oder externes Ereignis eines Projekts, das dazu führen kann, dass das Projekt eines oder mehrere ihrer Ziele.

Ein Projekt versucht per Definition, irgendeine Form von Veränderung einzuführen; ein neues Gebäude, ein neues Produktionssystem oder eine neue Arbeitsweise. Veränderungen sind mit Unsicherheit verbunden, was wiederum bedeutet, dass Projekte eher durch ein potenzielles zukünftiges Ereignis vom Kurs abgebracht werden. Mit anderen Worten, Projekte sind von Natur aus riskante Unternehmen.

Projektmanager müssen Risiken erkennen und aktiv managen; dies ist ein Zeichen für gutes Projektmanagement, kein Eingeständnis des Scheiterns. Durch die vorausschauende Betrachtung potenzieller Ereignisse, die sich auf das Projekt auswirken können, und durch Maßnahmen zu deren Bewältigung können Projektteams Risiken proaktiv managen und die Chancen auf eine erfolgreiche Projektabwicklung erhöhen.

Risiko hat zwei Aspekte:

• Die erwartete Wahrscheinlichkeit (oder Wahrscheinlichkeit) eines Ereignisses.
• Die erwartete Auswirkung, falls sie auftritt.

Ein ‚Problem‘ im Projektmanagement ist etwas, das jetzt geschieht und die Erreichung eines oder mehrerer Projektziele oder -ergebnisse gefährdet (oder bald gefährden wird). Es kann sich also um ein eingetretenes Risiko handeln (d. h. um ein Risiko, bei dem die Wahrscheinlichkeit 100% erreicht hat). Ein Risiko kann zu einem Problem werden (wenn das Risiko eintritt); Ein Problem wird nicht zu einem Risiko, da es per Definition bereits aufgetreten ist.

Das Risikomanagement zielt darauf ab, potenzielle Probleme so früh wie möglich zu erkennen, damit die Möglichkeit, wirksame Maßnahmen zu ergreifen, maximiert wird.

Taxonomie der Risiken

Risiken können nach ihrem Wirkungsort klassifiziert werden, d. h. Nach der Organisationsebene, auf der das Risiko am stärksten wirkt.

Projektrisiken

Die Risiken innerhalb der Projektgrenze, die sich auf die Lieferung des Geschäftsergebnisses auswirken könnten, für das das Projekt eingerichtet wurde.

Geschäftsrisiken

Die Risiken, die sich auf den Betrieb des Geschäftsergebnisses auswirken, sobald es vom Projekt geliefert wurde.

Umweltrisiken

Jene Risiken, die außerhalb des Projektumfelds liegen, aber dennoch die Projektziele beeinflussen können.

Externe Änderungsrisiken

Jene Risiken, die außerhalb des unmittelbaren Projektumfelds liegen, aber erhebliche Auswirkungen haben könnten. In Vertragsbedingungen können dies häufig Ereignisse höherer Gewalt sein (außergewöhnliche, unvorhergesehene Ereignisse oder Umstände, die außerhalb der angemessenen Kontrolle der Vertragsparteien liegen). Externe Veränderungsrisiken gehen jedoch über höhere Gewalt hinaus, beispielsweise aufgrund einer Verschiebung der Regierungspolitik oder ihrer Auslegung eines Gesetzes.

Weitere Informationen finden Sie unter Risiko.

Risikomanagement

Die Hauptziele des Risikomanagements sind:

• Identifizieren Sie potenzielle Risiken.
• Bewerten Sie die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen jedes Risikos.
• Identifizieren Sie alternative Maßnahmen, die das Auftreten des Risikos verhindern (Vermeidung) oder, falls dies der Fall ist, die Auswirkungen mildern (Verringerung) oder eine Strategie für den Umgang mit den akzeptierten Konsequenzen bereitstellen (Akzeptanz).
• Implementieren und überwachen Sie die Maßnahmen, die kostengünstig und für die erfolgreiche Erreichung der Projektziele erforderlich sind.
• Geben Sie Feedback aus dem Erfahrungslernen, um das Risikomanagement zukünftiger Projekte zu verbessern und die Ausbildung und Entwicklung von Projektmanagern zu informieren.

Ein effektives Risikomanagement sollte:

• Antizipieren und beeinflussen Sie Ereignisse, bevor sie eintreten, indem Sie einen proaktiven Ansatz verfolgen.
• Bereitstellung von Wissen und Informationen über vorhergesagte Ereignisse.
• Informieren und verbessern Sie nach Möglichkeit die Qualität der Entscheidungsfindung, indem Sie die Hierarchie der Risikovermeidung, Risikominderung, Risikokontrolle und Risikoakzeptanz anerkennen.
• Vermeiden Sie verdeckte Annahmen und falsche Risikodefinitionen.
• Machen Sie den Projektmanagementprozess offen und transparent.
• Unterstützung bei der Erreichung der Projektziele in Bezug auf benchmarkierte Qualitäts-, Zeit- und Kostenschwellen.
• Ermöglichen die Entwicklung einer Szenarioplanung im Falle der Identifizierung eines hohen Auswirkungsrisikos.
• Sorgen Sie für eine verbesserte Notfallplanung.
• Nachweisbare Aufzeichnungen der Risikoplanung und Risikokontrolle.

Risikomanagementplan

Um ein effektives und effizientes Risikomanagement zu erreichen, ist eine Risikoplanung erforderlich. Die häufigste Form der Risikoplanung ist der Risikomanagementplan (RMP).

Ein Risikomanagementplan (RMP) umfasst:

Die Risikostrategie, die aufzeichnet, wie Risiken besessen, bewertet, kontrolliert, überprüft und gemeldet werden; Der Plan zeigt:

• Wer ist verantwortlich für ein bestimmtes Risiko (Eigentum).
• Was ist das besondere Risiko (Bewertung).
• Wie dieses besondere Risiko verwaltet, kontrolliert, überprüft und gemeldet wird, dh die physischen Maßnahmen oder Managementmaßnahmen, die ergriffen werden, um das Risiko zu vermeiden, zu verringern, zu kontrollieren oder zu akzeptieren.

Der Schlüssel zu einem effektiven Risikomanagement ist Eigentum. Jedes Risiko (und die damit verbundenen Maßnahmen) müssen Eigentum sein, so dass es eine klare Verantwortung und Rechenschaftspflicht für dieses Risiko und die damit verbundenen Maßnahmen gibt. Es ist zu einem Grundsatz eines guten Risikomanagements geworden, dass das Eigentum an einem Risiko bei der Partei liegen sollte, die am besten in der Lage ist, die Risikowahrscheinlichkeit und ihre Auswirkungen zu kontrollieren.

Unterschiedliche Risiken und Maßnahmen müssen von verschiedenen Interessengruppen getragen werden. Beispielsweise:

• Der Kunde sollte alle Risiken besitzen, die sich auf das Geschäft oder den Geschäftsfall auswirken (jene Risiken, die verhindern würden, dass der Nutzen des Projekts vollständig realisiert wird).
• Der Projektmanager sollte alle Risiken tragen, die sich auf die Lieferung des Projekts auswirken könnten (die Risiken, die sich auf den Projektzeitplan auswirken).
• Der Auftragnehmer sollte alle Risiken tragen, die die Fähigkeit des Auftragnehmers beeinträchtigen könnten, die Projektziele zu erreichen.

Der Projektmanager kann zunächst die Eigentümerschaft bestimmen, wenn Risiken akzeptiert und in ein Risikolog eingetragen werden. Es kann dann vom Kunden oder Auftragnehmer ratifiziert / vereinbart werden.

Der Risikoverantwortliche ist dafür verantwortlich, dass das Risiko durch geeignete, vereinbarte Maßnahmen zur Risikominderung wirksam überwacht und gemanagt wird. Der Projektmanager trägt die Gesamtverantwortung für die Kontrolle der Risiken (und aller damit verbundenen Maßnahmen) und die Kommunikation des Plans, damit alle Parteien ihre Rolle (n) verstehen. Dies schließt die Meldung von Risiken ein, die, wenn sie erkannt würden:

• Beeinflussen die Projektbasislinie (den Geschäftsfall oder Zeitplan).
• Beeinflussen den ‚Fit‘ des Projekts innerhalb der Geschäftsstrategie.
• abhängige Projekte (oder Programme) betreffen. Wenn das Projekt Teil eines Programms ist, werden diese Risiken auf Programmebene von der Programmverwaltungsfunktion verwaltet.

Der Prozess

Beim Risikomanagement geht es darum, das Unerwartete zu beseitigen, indem man über all die Dinge nachdenkt, die passieren könnten, um ein Projekt von seinen Zielen abzulenken. Der Prozess kann in 2 Phasen unterteilt werden, die 4 iterative Stufen umfassen, die unten schematisch dargestellt sind:

Jede Stufe hat eine Anzahl von Schritten.

Es ist wichtig, mit der Entwicklung des RMP so früh wie möglich im Projekt zu beginnen, wenn die Machbarkeitsstudie oder eine vollständige Studie durchgeführt wird, oder als Teil einer finanziellen Bewertung, bevor eine formelle Projektgenehmigung eingeholt wird. Das Risikomanagement ist jedoch ein fortlaufender Teil des Projektmanagements. Dabei geht es nicht nur um Schadensbegrenzung und Kontrolle. Dies bedeutet auch, dass der gesamte Prozess während des gesamten Projekts wiederholt und neu bewertet werden sollte.

Einige wichtige Phasen, die als Überprüfungspunkte geeignet sein könnten, sind:

• Zwischen Gründung und Initiierung eines Projekts.
• Bei der Verwaltung von Phasengrenzen, wenn eine Phase abgeschlossen ist und die nächste im Rahmen der Managementüberprüfung detailliert geplant wird.
• Als Teil vollständiger Projektüberprüfungen oder interner Überprüfungen.

Risikoidentifikation

Die Identifizierung ist eine Schlüsselphase des Risikomanagementprozesses und bildet die Grundlage, auf der der Rest des Prozesses aufbaut.

Zu den wichtigsten Ergebnissen gehören:

• Die Risikomanagementstrategie (im RMP festgehalten).
• Ein Risikoregister für das Projekt.

Kontext und Perspektive für die Analyse

Bevor die Identifizierung beginnen kann, muss das Projekt einen klaren Umfang, Ziele und Geschäftsstrategie haben. Es ist wichtig, die Risikostrategie in dieser Phase zu skizzieren. Dies hängt von der Art des Projekts und seiner Komplexität ab (in Bezug auf Anzahl der Stakeholder, Abhängigkeiten und Produkte, Länge, Zeitrahmen, Budget usw.).

Es sollte:

• Das für das Projekt erforderliche Risikomanagement. Werden Risiken quantifiziert oder modelliert (z.B. um Kostensensitivitäten oder unterschiedliche Eintrittswahrscheinlichkeiten zu testen)? Oder wird die qualitative Analyse genügend Kontrolle bieten?
• Wie hoch oder welche Arten von Risiken für dieses Projekt sind.
• Der Prozess und die Häufigkeit, mit denen Risiken und Maßnahmen überprüft werden. Ist beispielsweise eine Sondersitzung des Projektmanagementteams erforderlich?
• Der Prozess zur Eskalation von Risiken. Zum Beispiel, wenn das Projekt Teil eines größeren Programms ist.
• Die wahrscheinlichen Punkte innerhalb des Projekts, an denen der gesamte Risikoidentifikationsprozess wiederholt wird. Zum Beispiel zu Beginn jeder neuen Phase oder Phase, wenn detaillierte Pläne entwickelt werden.

Informationen zu Risiken sammeln

Es gibt eine Reihe verschiedener Techniken zur Identifizierung von Risiken. Zwei der häufigsten Techniken sind:

• Brainstorming mit wichtigen Stakeholdern, um so viele der mit dem Projekt verbundenen Risiken wie möglich zu erfassen. Es kann sich auch lohnen, diejenigen einzubeziehen, die ähnliche Projekte durchgeführt haben, damit ihre Erfahrungen einfließen können. Wie bei jedem Brainstorming ist es an dieser Stelle wichtig, alles zu erfassen. Die Abwägung, welche Risiken zu akzeptieren oder zu managen sind, kommt später.
• Checklisten. Diese können selten vollständig sein, können aber dazu beitragen, dass die häufigsten Schlüsselbereiche des Projektrisikos berücksichtigt werden. Sie sind besonders nützlich als Eingabeaufforderungen, um das Brainstorming zu erleichtern.

Risiken nach Ursachen klassifizieren

Je nach Größe und Art des Projekts kann es hilfreich sein, die Risiken zu klassifizieren. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, dies zu tun, z. B. gruppiert nach Ursachen (in Bezug auf Kunden, Auswirkungen auf Mitarbeiter, Technologie usw.), Projektzielen oder kritischen Erfolgsfaktoren (CSFs), Projektaktivitäten oder Produkten.

Bewertung

Sobald Risiken identifiziert wurden, müssen sie bewertet werden, damit Entscheidungen getroffen werden können:

• Welche sind die höchste Priorität und daher, welche Ebene der Management-Eigentum sie benötigen.
• Die möglichen Managementmaßnahmen, die ergriffen werden könnten.

Bestimmen Sie die Wahrscheinlichkeit und die Konsequenzen

Alle Risiken haben zwei Elemente:

• Die Wahrscheinlichkeit, dass sie passieren werden.
• Die Auswirkungen auf das Projekt, wenn sie eintreten.

Beide Elemente müssen bewertet werden, damit Risiken und Maßnahmen im Verhältnis zueinander priorisiert werden können. Dazu gibt es zwei Hauptmethoden: qualitativ und quantitativ. Alle Risiken sollten zunächst qualitativ bewertet werden, um ein Gefühl für das relative Risiko des Projekts und die höchsten Risiken zu vermitteln. Bei der qualitativen Bewertung werden die relative Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen eines Risikos untersucht.

Ein erster Schritt könnte Folgendes verwenden:

Wahrscheinlichkeit	Hoch	Mittel	Niedrig
	Es ist sehr wahrscheinlich, dass dieses Risiko eintritt	Es ist sehr wahrscheinlich, dass dieses Risiko eintritt	Es ist unwahrscheinlich, dass dieses Risiko eintritt

Unterschiedliche Risiken können sich auf verschiedene Aspekte des Projekts auswirken. Es lohnt sich zu überlegen, welche Art von Auswirkungen für das Projekt in der erreichten Phase wahrscheinlich am kritischsten sind. Die Auswirkungen können sich dann auf diesen Bereich konzentrieren – Kosten können beispielsweise als Stufenkosten, Entwicklungskosten oder Kosten für den gesamten Projektlebenszyklus betrachtet werden.

Tabelle: Beispiele für Auswirkungen auf das Projekt unter Berücksichtigung ihres Niveaus

Wirkungsniveau

Auf

Hoch

Mittel

Niedrig

Kosten

Kann nicht in der Projektbasislinie enthalten sein

Wahrscheinlich nicht in der Projektbasiszeile enthalten

Wahrscheinlich nicht in der Projektbasiszeile enthalten.

Zeitplan (z. wichtige Meilensteine)

Projekt wird nicht rechtzeitig geliefert

Projekt wird wahrscheinlich nicht rechtzeitig geliefert

Einige Abweichungen vom Meilensteinplan, aber nicht der gesamte Projektzeitplan

Vorteile

Business Case-Ergebnisse sind nicht erreichbar

Business Case-Ergebnisse werden wahrscheinlich reduziert

Keine wirklichen Auswirkungen

Die Wirkungszuweisung wird dann als die höchste Kategorie für dieses Risiko in den drei betroffenen Bereichen angesehen.

NB: Die Auswirkungen auf die Qualität werden sich wahrscheinlich in einigen oder allen der oben genannten Aspekte widerspiegeln, da beispielsweise ‚weiche‘ Themen wie der Kundenservice einbezogen werden.

Anfängliche Rangfolge nach Wichtigkeit

Dies ist eine Kombination aus Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen auf Kosten, Qualität, Zeitplan und Nutzen. Eine Ranking-Technik kann verwendet werden, wenn: hoch = 3; mittel = 2; niedrig = 1. Für jedes Risiko multiplizieren Sie die Auswirkungen und die Wahrscheinlichkeit zusammen: Die Risiken können dann nach der höchsten Punktzahl geordnet werden. In diesem System beträgt das höchste Risikoverhältnis 9 (hohe Wahrscheinlichkeit und hohe Auswirkung) und das niedrigste Risikoverhältnis 1 (geringe Wahrscheinlichkeit und geringe Auswirkung).

Berücksichtigen Sie in diesem Schritt schließlich den Zeitpunkt der Risiken mit der höchsten Punktzahl:

• Wann haben sie wahrscheinlich Auswirkungen auf das Projekt?
• Was bedeutet dies für die möglichen Managementmaßnahmen, die ergriffen werden könnten?

Abhängig von der Komplexität des Projekts kann es sich lohnen, eine zusätzliche Dimension für die Beschreibung des Risikos in Betracht zu ziehen – seine Dringlichkeit, je nachdem, wie schnell es sich auf das Projekt auswirken wird.

Minderung

Sobald die identifizierten Risiken priorisiert und ihr Zeitpunkt festgelegt wurden, sollten mögliche Managementmaßnahmen in Betracht gezogen werden. Diese Managementmaßnahmen zielen darauf ab, das Risiko einzudämmen, indem sie entweder weniger wahrscheinlich gemacht oder ihre Auswirkungen verringert werden.

Entscheiden Sie über Maßnahmen

Entscheiden Sie anhand der geordneten Risiken, ob und wenn ja, welche Maßnahmen ergriffen werden sollen:

• Verhindern: Eine Aktion, die die Wahrscheinlichkeit verringert.
• Mindern: Eine Aktion, die die Auswirkungen auf das Projekt verringert, sollte das Risiko eintreten.
• Übertragung: Übertragen Sie das Risiko auf jemanden, der es besser verwalten kann, z. B. auf den Auftragnehmer (dies ist normalerweise mit einer Abnahme verbunden) oder auf den Risikopartner.
• Notfall: Ein Notfallplan, der ins Spiel gebracht werden kann, sollte das Risiko eintreten, z. B. um das Geschäftsergebnis (oder einen Teil davon) auf andere Weise zu liefern.
• Akzeptieren: Es werden keine Maßnahmen ergriffen – das Risiko wird so akzeptiert, wie es ist. Zum Beispiel, wenn die Auswirkungen sehr gering sind oder die potenziellen Renditen / Vorteile sehr hoch sind.
• Versichern: Kaufen Sie eine Versicherungspolice, die eine finanzielle Rückerstattung vorsieht, wenn das Risiko eintritt.
• Ablehnen: Ablehnen des Risikos – dies kann dazu führen, dass das gesamte Projekt abgelehnt oder detaillierte Verhandlungen mit dem potenziellen Kunden aufgenommen werden.

Zwei weitere Kategorien von Maßnahmen sind ebenfalls eine Überlegung wert:

• Fehlende Wurzeldefinition: Nicht genügend Informationen, um eine Entscheidung zu treffen – weitere Untersuchungen durchführen.
• Vermeidung: Es wird anders vorgegangen, so dass die Wahrscheinlichkeit des Risikos auf Null reduziert wird. Mit anderen Worten, das Risiko wird vermieden.

Maßnahmen zur Verringerung der Wahrscheinlichkeit __________________ Maßnahmen zur Verringerung der Auswirkungen

Bild: Entscheidungsschema für das Risikomanagement.

Jede Managementmaßnahme muss in Bezug auf bewertet werden:

• Kosten.
• Die Art der Aktion; Dies wirkt sich darauf aus, wann diese Aktion in den Projektplan aufgenommen werden soll. Beispielsweise sollte eine Aktion zur Verringerung der Wahrscheinlichkeit eines Risikos in den Projektplan aufgenommen werden. Eine Maßnahme, die die Auswirkungen beeinflusst, hängt vom Eintritt des Risikos ab und sollte daher nur dann in den Plan aufgenommen werden, wenn das Risiko eintritt.
• Seine vorhergesagte Wirksamkeit bei der Eindämmung des Risikos.
• Die damit verbundenen Folgen – um sicherzustellen, dass die Gegenmaßnahme keine unvorhergesehenen Folgen hat. Hier wird davon ausgegangen, dass die Wurzeldefinition erreicht wurde und dass die Wirkung nicht darin besteht, ‚bloße‘ Symptome zu lindern.

Diese können dann mit der Risikobewertung verglichen werden, um zu entscheiden, welche Maßnahmen angesichts des Risikos angemessen sind. Sobald ein Risiko akzeptiert und geeignete Gegenmaßnahmen identifiziert wurden, sollten die Eigentümer des Risikos und der Gegenmaßnahme vereinbart werden.

Risikokennzahlen und Meilensteine

Überlegen Sie für jedes Risiko mit einer Aktion, welche Maßnahmen oder Meilensteine frühzeitig warnen, dass das Risiko eintreten wird. Diese können dann im Rahmen des Risikomanagementplans überwacht werden.

Erstellen und vereinbaren Sie einen Risikomanagementplan

Erstellen Sie einen ersten Managementplan. Das Risikoregister kann hierfür die Grundlage bilden.

Die Art des Plans hängt von der Art des Risikos, seinem Zeitpunkt und der Art der gewählten Gegenmaßnahme ab. Wenn beispielsweise ein Risiko identifiziert wurde, das wahrscheinlich in der aktuellen Phase des Projekts auftritt, und eine vorbeugende Gegenmaßnahme verfügbar ist, kann diese Gegenmaßnahme in die Aktivitäten innerhalb des Projekts oder des Phasenplans integriert werden. Die Aktion sollte weiterhin über den RMP kontrolliert und verwaltet werden.

Im Gegensatz dazu sind Notfallmanagementmaßnahmen vom eintretenden Risiko abhängig und werden daher nicht sofort in den Projektplan integriert. Diese Maßnahmen sind „geplant“, d.h. sie wurden berücksichtigt und akzeptiert, werden aber nur dann innerhalb des Projekt- / Phasenplans in Betrieb genommen, wenn das Risiko eintritt und die Maßnahme genehmigt ist. Solche Managementmaßnahmen stehen daher bei Bedarf zur Verfügung.

Der RMP (zusammen mit den anderen Projektplänen) sollte vereinbart werden, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten sich der Maßnahmen bewusst sind, die in ihrer Verantwortung liegen.

Ressourcenzuweisung und Umsetzungsplan

Ressourcenzuweisungen sollten im Voraus geplant und gegebenenfalls den vereinbarten Maßnahmen zugewiesen werden. Sofortmaßnahmen sollten als integraler Bestandteil des Gesamtprojektmanagementplans in die anderen Projektaktivitäten integriert werden. Andere Maßnahmen hängen vom Eintreten des Risikos ab und werden durch Risikometriken und Meilensteine ausgelöst.

Kontrolle

Die letzte Stufe ist zu:

• Überwachen Sie Risikokennzahlen und Meilensteine, damit bei Bedarf bedingte Maßnahmen umgesetzt werden können.
• Überwachen Sie die Wirksamkeit von Risikomanagementmaßnahmen, um sicherzustellen, dass sie die vorhergesagte Wirkung haben. (Eine unsachgemäße Root-Definition kann zu unerwarteten Ereignissen an anderen Stellen im System führen).
• Feedback-Lektionen darüber, welche Aktionen am effektivsten sind.

Überwachung des Fortschritts

Sicherstellung des Fortschritts im Hinblick auf den Risikomanagementplan:

• Koordination der Risikoaktivitäten neben anderen Projektarbeiten (effektive Kommunikation zwischen dem Risikoeigentümer und dem Projektmanager ist eine Notwendigkeit).
• Überwachen der Ressourcennutzung anhand von Grenzwerten und Lösen von Konflikten.
• Überwachung der Risiken, um sicherzustellen, dass sie innerhalb der vereinbarten Grenzen bleiben.
• Überwachung von Risiken, um sicherzustellen, dass sie nicht zu groß werden, damit der Projektmanager sie effektiv verwalten kann.
• Überwachung von Risiken, um sicherzustellen, dass sie die Realisierbarkeit der Projektziele nicht gefährden.
• Risikoberichterstattung gemäß Risikostrategie.
• Neubewertung der Risiken für das Projekt gemäß der Risikostrategie.
• Verfahren für Risiken oder Probleme aufrufen, die außerhalb der Zuständigkeit des Projektteams liegen. Zum Beispiel ein Umweltrisiko, das mehr als einen Stakeholder betrifft.
• Verfahren für Risiken oder Probleme einleiten, die vom Risikoeigentümer nicht effektiv verwaltet werden und infolgedessen andere Interessengruppen nachteilig beeinflusst werden können.

Kybernetisches Feedback

Kybernetisches Feedback ist Wissen und Erfahrungslernen über die Wirksamkeit von Handlungen. Beispielsweise kann eine vorbeugende Maßnahme ergriffen worden sein, um die Wahrscheinlichkeit eines Risikos von hoch auf mittel zu verringern.

• War das effektiv?
• Ist das Risiko eingetreten?
• Wenn ja, weil die Aktion unwirksam war oder aus einem anderen Grund?
• Wäre eine andere Aktion im Nachhinein vielleicht effektiver gewesen?

Diese Lektionen können verwendet werden, um:

• Verbessern Sie die laufende Risikoplanung für das Projekt selbst.
• Austausch bewährter Verfahren mit anderen Projekten.
• Überwachen Sie Risikometriken und Meilensteine, um zu beurteilen, welche Risiken eintreten oder kurz bevorstehen.

Dies wird daher sowohl:

• Überprüfen, ob Risikometriken oder Meilensteine erreicht wurden und ob daher Maßnahmen des Risikomanagements erforderlich sind.
• Sicherstellen, dass die Indikatoren weiterhin ein klares Bild vom Status dieses Risikos vermitteln.

Gegebenenfalls sollten Reduktions- und Notfallmaßnahmen in den Projektplan eingeplant werden.

Fortschritt melden

Überwachen und melden Sie die Statusänderung eines Risikos. Die genaue Methode und Häufigkeit der Berichterstattung hängt von der Risikostrategie für das Projekt ab, die zu Beginn entwickelt wurde. Der Projektmanager ist dafür verantwortlich, den Fortschritt an das Projektteam zu melden. Risikoverantwortliche sind dafür verantwortlich, ihre Risiken zu überwachen und dem Projektmanager darüber Bericht zu erstatten.

Darüber hinaus sind sie für die Berichterstattung an den Projektmanager verantwortlich, der für die Berichterstattung an das Projektteam über das Auftreten von Risiken verantwortlich ist, die:

• Beeinflussen die Projektbasis-Linie, in Bezug auf Zeit, Kosten oder Qualität der Lieferung von Projektzielen.
• Kann die Kongruenz des Projekts mit der Geschäftsstrategie beeinflussen.
• Beeinflusst die Fähigkeit der Risikobesitzer, andere Risiken zu managen.
• Wirkt sich auf abhängige Phasen oder Arbeitspakete aus.

Erstellen eines Legacy-Archivs

Das Risikoregister sollte während der gesamten Prozessprotokollphasen verwaltet werden. Die Risiken werden entweder:

• Gelöscht / geschlossen, weil sie bestanden haben.
• Falls noch aktuell, im Rahmen der Übergabe in den Live-Betrieb/Wartung überführt werden.

Der Text dieses Artikels basiert auf ‚Business Management in Construction Enterprise‘ von David Eaton und Roman Kotapski. Das Originalhandbuch wurde 2008 veröffentlicht. Es wurde im Rahmen des LdV-Programms mit der Projektnummer 2009-1-PL1-LEO05-05016 mit dem Titel „Common Learning Outcomes for European Managers in Construction“ entwickelt.

Es wird hier in leicht modifizierter Form mit freundlicher Genehmigung des Chartered Institute of Building reproduziert.

–CIOB

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