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admin - février 11, 2022

• 1 Introduction
• 2 Taxonomie des risques
  • 2.1 Risques liés aux projets
  • 2.2 Risques opérationnels
  • 2.3 Risques environnementaux
  • 2.4 Risques liés aux changements externes
• 3 Gestion des risques
• 4 Plan de gestion des risques
• 5 Le processus
• 6 Identification des risques
  • 6.1 Identification
  • 6.2 Contexte et perspective pour l’analyse
  • 6.3 Recueillir des informations sur les risques
  • 6.4 Classer les risques selon les causes
  • 6.5 Évaluation
  • 6.6 Déterminer la probabilité et les conséquences
  • 6.7 Classement initial par ordre d’importance
  • 6.8 Atténuation
  • 6.9 Décider des actions éventuelles
• 7 Indicateurs de risque et jalons
• 8 Créer et convenir d’un plan de gestion des risques
• 9 Allouer des ressources et mettre en œuvre un plan
• 10 Contrôler
• 11 Surveiller les progrès
• 12 Rétroaction cybernétique
• 13 Signaler les progrès
• 14 Créer une archive héritée
• 15 Articles connexes sur la conception de bâtiments Wiki

Introduction

Un risque est un événement potentiel, interne ou externe à un projet, qui, s’il se produit, peut faire en sorte que le projet ne respecte pas un ou plusieurs objectifs de ses objectifs.

Par définition, un projet tente d’introduire une forme de changement; un nouveau bâtiment, un nouveau système de production ou une nouvelle façon de travailler. Le changement implique une incertitude, ce qui signifie que les projets sont plus susceptibles d’être emportés par un événement futur potentiel. En d’autres termes, les projets sont des entreprises intrinsèquement risquées.

Les chefs de projet doivent reconnaître que les risques existent et les gérer activement; c’est une indication d’une bonne gestion de projet, pas un aveu d’échec. En anticipant les événements potentiels susceptibles d’avoir un impact sur le projet et en mettant en place des mesures pour y faire face, les équipes de projet peuvent gérer les risques de manière proactive et augmenter les chances de mener à bien le projet.

Le risque a deux aspects:

• La probabilité attendue (ou probabilité) qu’un événement se produise.
• L’impact attendu s’il se produit.

Un « problème » en termes de gestion de projet est quelque chose qui se produit actuellement et qui compromet (ou mettra bientôt en péril) la réalisation d’un ou plusieurs objectifs ou livrables d’un projet. Il peut donc représenter un risque qui s’est matérialisé (c’est-à-dire dont la probabilité a atteint 100%). Un risque peut se transformer en problème (lorsque le risque se produit); un problème ne se transformera pas en risque, car par définition, il s’est déjà produit.

La gestion des risques vise à reconnaître les problèmes potentiels le plus tôt possible afin de maximiser les possibilités de prendre des mesures efficaces.

Taxonomie des risques

Les risques peuvent être classés en fonction de leur lieu d’action, c’est-à-dire du niveau organisationnel auquel le risque aura le plus d’impact.

Risques liés au projet

Risques à l’intérieur des limites du projet qui pourraient affecter la réalisation des résultats opérationnels que le projet est configuré pour livrer.

Risques opérationnels

Risques qui affectent le fonctionnement du résultat opérationnel une fois qu’il a été réalisé par le projet.

Risques environnementaux

Risques externes à l’environnement du projet mais qui peuvent néanmoins affecter les objectifs du projet.

Risques de changement externe

Risques qui dépassent l’environnement immédiat du projet mais qui pourraient avoir un impact majeur. Souvent, en termes contractuels, il peut s’agir d’événements de « force majeure » (événements exceptionnels, imprévus ou circonstances échappant au contrôle raisonnable des parties à un contrat). Cependant, les risques de changement externe vont au-delà de la force majeure, par exemple en raison d’un changement de politique gouvernementale ou de son interprétation d’une loi.

Voir Risque pour plus d’informations.

Gestion des risques

Les principaux objectifs de la gestion des risques sont de ::

• Identifier les risques potentiels.
• Évaluez la probabilité et l’impact de chaque risque.
• Identifier des actions alternatives qui peuvent empêcher le risque de se produire (évitement), ou si cela se produit, améliorer l’impact (réduction), ou fournir une stratégie pour faire face aux conséquences acceptées (acceptation).
• Mettre en œuvre et surveiller les mesures qui sont rentables et nécessaires à la réalisation réussie des objectifs du projet.
• Fournir une rétroaction de l’apprentissage expérientiel pour améliorer la gestion des risques des projets futurs et pour informer la formation et le perfectionnement des gestionnaires de projet.

Une gestion efficace des risques devrait:

• Anticipez et influencez les événements avant qu’ils ne se produisent en adoptant une approche proactive.
• Fournir des connaissances et des informations sur les événements prévus.
• Informer et, si possible, améliorer la qualité de la prise de décision, en reconnaissant la hiérarchie de l’évitement, de la réduction des risques, du contrôle des risques et de l’acceptation des risques.
• Évitez les hypothèses secrètes et la fausse définition des risques.
• Rendre le processus de gestion de projet ouvert et transparent.
• Aider à la réalisation des objectifs du projet en termes de qualité, de délais et de seuils de coûts évalués.
• Permettre l’élaboration de scénarios de planification en cas d’identification d’un risque d’impact élevé.
• Fournir une planification d’urgence améliorée.
• Fournir des dossiers vérifiables de planification et de contrôle des risques.

Plan de gestion des risques

Pour parvenir à une gestion efficace et efficiente des risques, une planification des risques est nécessaire. La forme la plus courante de planification des risques est le Plan de gestion des risques (PGR).

Un plan de gestion des risques (PGR) comprend :

La stratégie de gestion des risques, qui indique comment les risques seront détenus, évalués, contrôlés, examinés et signalés; le plan indiquera:

• Qui est responsable d’un risque particulier (propriété).
• Quel est ce risque particulier (évaluation).
• Comment ce risque particulier sera géré, contrôlé, examiné et signalé, c’est-à-dire les mesures physiques ou les mesures de gestion qui seront prises pour éviter, réduire, contrôler ou accepter le risque.

La clé d’une gestion efficace des risques est la propriété. Chaque risque (et les mesures qui y sont associées) doit être pris en charge de manière à ce qu’il y ait une responsabilité et une reddition de comptes claires à l’égard de ce risque et des mesures qui y sont associées. Il est devenu un axiome d’une bonne gestion des risques que la propriété d’un risque incombe à la partie « la mieux » en mesure de contrôler la probabilité du risque et son impact.

Différents risques et actions devront être pris en charge par différentes parties prenantes. Exemple:

• Le client doit assumer tous les risques qui affectent l’entreprise ou l’analyse de rentabilisation (les risques qui empêcheraient les avantages du projet d’être pleinement réalisés).
• Le gestionnaire de projet doit prendre en charge tous les risques susceptibles d’affecter la réalisation du projet (les risques qui affectent le calendrier du projet).
• L’entrepreneur devrait assumer tous les risques susceptibles d’affecter sa capacité à atteindre les objectifs du projet.

Le gestionnaire de projet peut déterminer initialement la propriété, lorsque les risques sont acceptés et inscrits dans un journal des risques. Il peut ensuite être ratifié / accepté par le client ou le contractant.

Il incombe au responsable du risque de veiller à ce que le risque soit surveillé et géré efficacement au moyen de mesures d’atténuation appropriées et convenues. Le gestionnaire de projet a la responsabilité globale du contrôle des risques (et des actions qui y sont associées) et de la communication du plan afin que toutes les parties comprennent leur(s) rôle(s). Cela inclut la déclaration de la présence de tout risque qui, s’il était réalisé, serait:

• Affecter la ligne de base du projet (l’analyse de rentabilisation ou le calendrier).
• Affectent l’adéquation du projet à la stratégie d’entreprise.
• Affectent les projets (ou programmes) dépendants. Si le projet fait partie d’un programme, ces risques au niveau du programme seront gérés par la fonction de gestion du programme.

Le processus

La gestion des risques consiste à essayer d’éliminer l’inattendu, en pensant à tout ce qui pourrait arriver pour détourner un projet de ses objectifs. Le processus peut être divisé en 2 phases comprenant 4 étapes itératives, schématisées ci-dessous:

Chaque étape comporte un certain nombre d’étapes.

Il est important de commencer à élaborer le PGR dès que possible dans le cadre du projet, lorsque l’évaluation de faisabilité ou toute étude complète est entreprise, ou dans le cadre de toute évaluation financière, avant de demander l’approbation officielle du projet. Cependant, la gestion des risques fait partie intégrante de la gestion de projet. Ce n’est pas seulement en termes d’atténuation et de contrôle. Cela signifie également que l’ensemble du processus doit être répété et réévalué tout au long du projet.

Certaines étapes clés qui pourraient convenir comme points d’examen sont:

• Entre la création et le lancement d’un projet.
• Lors de la gestion des limites de phase, au fur et à mesure qu’une étape est terminée et que la suivante est planifiée en détail, dans le cadre de l’examen de la gestion.
• Dans le cadre d’examens complets de projets ou d’examens internes.

Identification des risques

L’identification est une étape clé du processus de gestion des risques qui constitue la base sur laquelle repose le reste du processus.

Les principaux livrables comprennent:

• La stratégie de gestion des risques (consignée dans le PGR).
• Un registre des risques pour le projet.

Contexte et perspective pour l’analyse

Avant que l’identification puisse commencer, le projet doit avoir une portée, des objectifs et une stratégie d’affaires clairs. Il est important de décrire la stratégie de risque à ce stade. Cela dépendra du type de projet et de sa complexité (en termes de nombre d’intervenants, de dépendances et de produits, de sa durée, de délais, de budget, etc.).

Il devrait indiquer:

• Le niveau de gestion des risques requis pour le projet. Les risques seront-ils quantifiés ou modélisés (par exemple pour tester la sensibilité aux coûts ou la probabilité d’occurrence différente)? Ou l’analyse qualitative fournira-t-elle suffisamment de contrôle?
• Quels sont les niveaux ou les types de risque pour ce projet.
• Le processus et la fréquence avec lesquels les risques et les mesures seront examinés. Par exemple, une réunion spéciale de l’équipe de gestion de projet sera-t-elle nécessaire?
• Le processus d’escalade des risques. Par exemple, si le projet fait partie d’un programme plus vaste.
• Les points probables au sein du projet où l’ensemble du processus d’identification des risques sera répété. Par exemple, au début de chaque nouvelle étape ou phase lorsque des plans détaillés sont en cours d’élaboration.

Recueillir des informations sur les risques

Il existe un certain nombre de techniques différentes pour identifier les risques. Deux des techniques les plus courantes sont:

• Brainstorming avec les parties prenantes clés pour saisir autant de risques associés au projet que possible. Il peut également être utile d’impliquer ceux qui ont entrepris d’autres projets similaires, afin que leur expérience puisse être incorporée. Comme pour tout brainstorming, l’essentiel à ce stade est de tout capturer. L’examen des risques à accepter ou à gérer vient plus tard.
• Listes de contrôle. Ceux-ci peuvent rarement être exhaustifs, mais peuvent aider à garantir que les domaines clés les plus courants de risque du projet sont pris en compte. Ils sont particulièrement utiles comme « invites » pour faciliter le brainstorming.

Classer les risques selon les causes

Selon la taille et le type de projet, il peut être utile de classer les risques. Il existe plusieurs façons de le faire, par exemple regroupées en fonction des causes (relatives aux clients, aux impacts du personnel, à la technologie, etc.), des objectifs du projet ou des facteurs de réussite critiques (CCA), des activités du projet ou des produits.

Évaluation

Une fois les risques identifiés, ils doivent être évalués afin que des décisions puissent être prises concernant ::

• Qui sont la plus haute priorité et, par conséquent, le niveau de propriété de la direction dont ils ont besoin.
• Les mesures de gestion possibles qui pourraient être prises.

Déterminer la probabilité et les conséquences

Tous les risques ont deux éléments:

• La probabilité qu’ils se produisent.
• L’impact sur le projet s’ils se produisent.

Ces deux éléments doivent être évalués afin de pouvoir hiérarchiser les risques et les actions les uns par rapport aux autres. Il existe deux méthodes principales pour ce faire: qualitative et quantitative. Tous les risques doivent d’abord être évalués qualitativement, afin de donner une idée du risque relatif du projet et des risques les plus élevés. L’évaluation qualitative porte sur la probabilité relative et l’impact de tout risque.

Une première étape pourrait utiliser les éléments suivants:

Probabilité	Élevée	Moyenne	Faible
	Il est très probable que ce risque se produise	Il est très probable que ce risque se produise	Il est peu probable que ce risque se produise

Différents risques sont susceptibles d’avoir une incidence sur différents aspects du projet. Il convient de déterminer quel type d’impact est susceptible d’être le plus critique pour le projet au stade où il est atteint. L’impact peut alors être concentré sur ce domaine – par exemple, les coûts peuvent être considérés comme des coûts d’étape, des coûts de développement ou des coûts du cycle de vie complet du projet.

Tableau: Exemples d’impacts sur le projet compte tenu de leur niveau

Niveau d’impact

Sur

Élevé

Moyen

Faible

Coût

Ne peut pas être contenu dans la ligne de base du projet

Peu susceptible d’être contenu dans la ligne de base du projet

Susceptible d’être contenu dans la ligne de base du projet.

Horaire (p. ex. étapes clés)

Le projet ne sera pas livré à temps

Il est peu probable que le projet soit livré à temps

Certains retards dans le calendrier des étapes, mais pas le calendrier global du projet

Avantages

Les livrables de l’analyse de rentabilisation ne sont pas réalisables

Les livrables de l’analyse de rentabilisation sont susceptibles d’être réduits

Pas d’impact réel

L’allocation d’impact est alors considérée comme la catégorie la plus élevée pour ce risque dans les trois zones touchées.

NB: L’impact sur la qualité est susceptible de se refléter dans tout ou partie de ce qui précède, car, par exemple, les avantages incluent des questions « douces » telles que le service à la clientèle.

Classement initial de l’ordre d’importance

Ce sera une combinaison de la probabilité et de l’impact sur le coût, la qualité, le calendrier et les avantages. Une technique de classement peut être utilisée où: élevé = 3; moyen = 2; faible = 1. Pour chaque risque, multipliez l’impact et la probabilité ensemble: les risques peuvent ensuite être classés en fonction du score le plus élevé. Dans ce système, le rapport de risque le plus élevé est de 9 (probabilité élevée et impact élevé) et le rapport de risque le plus faible est de 1 (probabilité faible et impact faible).

Enfin, dans cette étape, considérez le moment des risques de notation les plus élevés:

• Quand sont-ils susceptibles d’avoir un impact sur le projet?
• Qu’est-ce que cela signifie pour les actions de gestion possibles qui pourraient être prises?

Selon la complexité du projet, il peut être utile d’envisager une dimension supplémentaire pour décrire le risque – son « urgence » en fonction de la rapidité avec laquelle il aura un impact sur le projet.

Atténuation

Une fois que les risques identifiés ont été hiérarchisés et que leur calendrier a été établi, des mesures de gestion possibles doivent être envisagées. Ces mesures de gestion sont conçues pour contenir les risques, soit en les rendant moins probables, soit en réduisant leur impact.

Décider de toutes les actions

En utilisant l’ensemble ordonné de risques, décider si des mesures doivent être prises et, le cas échéant, quoi:

• Prévenir : Une action qui réduit la probabilité.
• Atténuer: Une action qui réduit l’impact sur le projet en cas de risque.
• Transfert: Transférer le risque à quelqu’un qui peut mieux le gérer, par exemple à l’entrepreneur (cela est normalement combiné avec l’acceptation) ou au partenaire le risque.
• Contingence: Un plan d’urgence qui peut être mis en œuvre en cas de risque, par exemple pour fournir le résultat commercial (ou une partie de celui-ci) d’une manière différente.
• Accepter: Aucune mesure ne sera prise – le risque est accepté tel quel. Par exemple, si l’impact est très faible ou si les rendements / avantages potentiels sont très élevés.
• Assurer: Souscrivez une police d’assurance souscrite qui prévoit une restitution financière en cas de risque.
• Décliner: Rejeter le risque – cela peut impliquer de décliner l’ensemble du projet ou d’entamer des négociations détaillées avec le client potentiel.

Deux catégories d’actions supplémentaires méritent également d’être envisagées:

• Manque de définition de la racine: Pas assez d’informations pour prendre une décision – mener une enquête plus approfondie.
• Évitement: Un cours différent est suivi de sorte que la probabilité du risque est réduite à zéro. En d’autres termes, le risque est évité.

Actions visant à réduire la probabilité __________________ Actions visant à réduire l’impact

Image: Schéma de décision de gestion des risques.

Toute action de la direction doit être évaluée en termes de:

• Coût.
• Le type d’action qu’il s’agit; cela affectera le moment où cette action doit être incluse dans le plan du projet. Par exemple, une action visant à réduire la probabilité d’un risque devrait être incluse dans le plan de projet. Une action ayant une incidence sur l’impact dépendra de la survenance du risque et ne devrait donc être incluse dans le plan que si le risque se produit.
• Son efficacité prévue pour contenir le risque.
• Ses conséquences associées – pour s’assurer que la contre-mesure n’a pas de conséquences imprévues. On suppose ici que la définition de la racine a été atteinte et que l’action n’est pas de soulager de « simples » symptômes.

Ceux-ci peuvent ensuite être comparés à l’évaluation des risques, afin de décider quelles actions sont appropriées compte tenu du niveau de risque. Une fois qu’un risque a été accepté et que des contre-mesures appropriées ont été identifiées, les propriétaires du risque et des contre-mesures doivent être convenus.

Mesures de risque et jalons

Pour chaque risque qui comporte une action, considérez quelles mesures ou jalons donneront des alertes précoces que le risque est sur le point de se produire. Ceux-ci peuvent ensuite être surveillés dans le cadre du plan de gestion des risques.

Créer et convenir d’un plan de gestion des risques

Créer un plan de gestion initial. Le registre des risques peut en constituer la base.

La nature du plan dépendra du type de risque, de son calendrier et du type de contre-mesure choisi. Par exemple, lorsqu’un risque susceptible de se produire à l’étape actuelle du projet a été identifié et qu’une contre-mesure préventive est disponible, cette contre-mesure peut être intégrée aux activités du projet ou du plan d’étape. L’action doit toujours être contrôlée et gérée par l’intermédiaire du PGR.

En revanche, les mesures de gestion des imprévus dépendent du risque et ne seront donc pas immédiatement intégrées au plan du projet. Ces mesures ont été « planifiées », en ce sens qu’elles ont été envisagées et acceptées, mais ne sont mises en œuvre que dans le cadre du plan de projet / phase au fur et à mesure que le risque apparaît et que l’action est autorisée. De telles mesures de gestion sont donc disponibles au besoin.

Le PGR (ainsi que les autres plans de projet) devrait être approuvé, en veillant à ce que toutes les parties prenantes soient conscientes de toute action qui relève de leur responsabilité.

Allouer des ressources et mettre en œuvre le plan

Les allocations de ressources doivent être planifiées à l’avance et, le cas échéant, affectées aux actions convenues. Des mesures immédiates devraient être intégrées aux autres activités du projet en tant que partie intégrante du plan global de gestion du projet. D’autres actions dépendront de la matérialisation du risque et seront déclenchées par des mesures et des jalons de risque.

Contrôle

La dernière étape consiste à:

• Surveillez les mesures de risque et les jalons afin que des actions contingentes puissent être mises en œuvre si nécessaire.
• Surveiller l’efficacité des mesures de gestion des risques pour s’assurer qu’elles ont l’effet prévu. (Une définition racine incorrecte peut créer des événements inattendus à d’autres points du système).
• Leçons de rétroaction sur les actions les plus efficaces.

Surveiller les progrès

Assurer les progrès par rapport au plan de gestion des risques implique:

• Coordonner les activités à risque parallèlement aux autres travaux du projet (une communication efficace entre le responsable du risque et le chef de projet est une nécessité).
• Surveillance de l’utilisation des ressources par rapport aux limites et résolution des conflits.
• Surveiller les risques pour s’assurer qu’ils restent dans les limites convenues.
• Surveiller les risques pour s’assurer qu’ils ne deviennent pas trop importants pour que le gestionnaire de projet puisse les gérer efficacement.
• Surveiller les risques pour s’assurer qu’ils ne menacent pas la viabilité des objectifs du projet.
• Déclaration des risques comme indiqué dans la stratégie de gestion des risques.
• Réévaluer les risques pour le projet tels qu’ils sont décrits dans la stratégie de gestion des risques.
• Invoquez des procédures pour tout risque ou problème qui ne relève pas de l’autorité de l’équipe de projet. Par exemple, un risque environnemental qui affecte plus d’un intervenant.
• Invoquez des procédures pour tout risque ou problème qui n’est pas géré efficacement par le propriétaire du risque et, par conséquent, d’autres parties prenantes peuvent être affectées négativement.

Rétroaction cybernétique

La rétroaction cybernétique est une connaissance et un apprentissage expérientiel sur l’efficacité des actions. Par exemple, une mesure préventive peut avoir été mise en place pour réduire la probabilité d’un risque élevé à moyen.

• Était-ce efficace?
• Le risque s’est-il matérialisé ?
• Si oui était-ce parce que l’action était inefficace ou pour une autre raison?
• Rétrospectivement, une action différente aurait-elle pu être plus efficace?

Ces leçons peuvent être utilisées pour:

• Améliorer la planification continue des risques sur le projet lui-même.
• Partager les bonnes pratiques avec d’autres projets.
• Surveillez les mesures de risque et les jalons pour évaluer quels risques se produisent ou vont se produire.

Cela impliquera donc les deux:

• Vérifier si des mesures de risque ou des jalons ont été atteints et, par conséquent, si des mesures de gestion contingentes sont nécessaires.
• Veiller à ce que les indicateurs continuent de donner une image claire de l’état de ce risque.

Le cas échéant, des mesures de réduction et d’urgence devraient être prévues dans le plan du projet.

Signaler les progrès

Surveiller et rendre compte du changement de statut de tout risque. La méthode précise et la fréquence des rapports dépendent de la stratégie de risque pour le projet qui a été développée lors de sa création. Le gestionnaire de projet est responsable de rendre compte des progrès à l’équipe de projet. Les propriétaires de risques sont responsables de la surveillance et de la communication de  » leurs  » risques au gestionnaire de projet.

En outre, ils sont responsables de signaler au gestionnaire de projet, qui est responsable de signaler à l’équipe de projet la survenue de tout risque qui:

• Affecter la ligne de base du projet, en termes de temps, de coût ou de qualité de réalisation des objectifs du projet.
• Peut affecter la concordance du projet avec la stratégie commerciale.
• Affectent la capacité des propriétaires de risques à gérer d’autres risques.
• Affectent les phases dépendantes ou les lots de travail.

Création d’une archive héritée

Le registre des risques doit être géré tout au long des phases du protocole de processus. Les risques seront soit:

• Supprimés / fermés parce qu’ils sont passés.
• S’il est toujours à jour, être transféré à l’exploitation/ à la maintenance sous tension dans le cadre du transfert.

Le texte de cet article est basé sur « Business Management in Construction Enterprise » de David Eaton et Roman Kotapski. Le manuel original a été publié en 2008. Il a été développé dans le cadre du programme LdV, numéro de projet: 2009-1-PL1-LEO05-05016 intitulé « Common Learning Outcomes for European Managers in Construction ».

Il est reproduit ici sous une forme légèrement modifiée avec l’aimable autorisation du Chartered Institute of Building.

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