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admin - Febbraio 11, 2022

Contenuti

1 Introduzione
2 Tassonomia dei rischi
- 2.1 rischi di Progetto
- 2.2 rischi Aziendali
- 2.3 rischi Ambientali
- 2.4 rischi legati ai cambiamenti Esterni
3 La gestione del rischio
4 piano di gestione del Rischio
5 Il processo
6 individuazione dei fattori di Rischio
- 6.1 Identificazione
- 6.2 Contesto e prospettiva per l’analisi
- 6.3 Raccogliere informazioni sui rischi
- 6.4 Classificare i rischi in base alle cause
- 6.5 Valutazione
- 6.6 Determinare la probabilità e le conseguenze
- 6.7 classifica Iniziale di ordine di importanza
- 6.8 Mitigazione
- 6.9 Decidere su eventuali azioni
7 Metriche di rischio e le pietre miliari
8 Creare e di concordare un piano di gestione del rischio
9 Allocare le risorse e attuare il piano
10 Controllo
11 Monitorare i progressi
12 Cibernetica feedback
13 Report di avanzamento
14 Creazione di un archivio legacy
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Introduzione

Un rischio di un potenziale evento, sia esso interno o all’esterno di un progetto, che, se si verifica, può causare il progetto non riuscire a soddisfare uno o più dei suoi obiettivi.

Un progetto per definizione sta cercando di introdurre una qualche forma di cambiamento; un nuovo edificio, sistema di produzione o modo di lavorare. Il cambiamento comporta incertezza, il che a sua volta significa che i progetti hanno maggiori probabilità di essere spazzati via da un potenziale evento futuro. In altre parole, i progetti sono imprese intrinsecamente rischiose.

I project manager devono riconoscere che i rischi esistono e gestirli attivamente; questo è un’indicazione di una buona gestione del progetto, non un’ammissione di fallimento. Guardando avanti a potenziali eventi che possono avere un impatto sul progetto e mettendo in atto azioni per affrontarli, i team di progetto possono gestire proattivamente i rischi e aumentare le possibilità di realizzare con successo il progetto.

Il rischio ha due aspetti:

La probabilità prevista (o probabilità) di un evento che si verifica.
L’impatto previsto se si verifica.

Un “problema” in termini di gestione del progetto è qualcosa che sta accadendo ora e sta mettendo a repentaglio (o presto comprometterà) la consegna di uno o più obiettivi o risultati di un progetto. Può quindi rappresentare un rischio che si è materializzato (in altre parole uno in cui la probabilità ha raggiunto il 100%). Un rischio può trasformarsi in un problema (quando si verifica il rischio); un problema non si trasformerà in un rischio, perché per definizione, si è già verificato.

La gestione del rischio mira a riconoscere i potenziali problemi il più presto possibile in modo da massimizzare l’opportunità di intraprendere un’azione efficace.

Tassonomia dei rischi

I rischi possono essere classificati in relazione al loro luogo di azione, cioè al livello organizzativo in cui il rischio avrà il maggior impatto.

Rischi di progetto

Quei rischi all’interno del confine del progetto che potrebbero influenzare la consegna del risultato aziendale che il progetto è impostato per consegnare.

Rischi aziendali

Quei rischi che influenzano il funzionamento del risultato aziendale una volta che è stato consegnato dal progetto.

Rischi ambientali

Quei rischi che sono esterni all’ambiente del progetto ma che tuttavia possono influire sugli obiettivi del progetto.

Rischi di cambiamento esterno

Quei rischi che esulano dall’ambiente di progetto immediato ma che potrebbero avere un impatto importante. Spesso in termini contrattuali questi possono includere eventi di “forza maggiore” (eventi eccezionali, imprevisti o circostanze che sfuggono al ragionevole controllo delle parti di un contratto). Tuttavia, i rischi di cambiamento esterno vanno oltre la forza maggiore, ad esempio a causa di un cambiamento nella politica del governo o nella sua interpretazione di una legge.

Vedere Rischio per ulteriori informazioni.

Gestione del rischio

Gli obiettivi principali della gestione del rischio sono:

Identificare i potenziali rischi.
Valutare la probabilità e l’impatto di ciascun rischio.
Identificare azioni alternative che possono prevenire il rischio (evitamento), o se accade migliorare l’impatto (riduzione), o fornire una strategia per affrontare le conseguenze accettate (accettazione).
Implementare e monitorare quelle azioni che sono convenienti e necessarie per il successo della consegna degli obiettivi del progetto.
Fornire feedback dall’apprendimento esperienziale per migliorare la gestione del rischio dei progetti futuri e per informare la formazione e lo sviluppo dei project manager.

Una gestione efficace dei rischi:

Anticipare e influenzare gli eventi prima che accadano adottando un approccio proattivo.
Fornire conoscenze e informazioni sugli eventi previsti.
Informare e, ove possibile, migliorare la qualità del processo decisionale, riconoscendo la gerarchia di elusione del rischio, riduzione del rischio, controllo del rischio e accettazione del rischio.
Evitare ipotesi segrete e false definizioni dei rischi.
Rendere il processo di gestione del progetto palese e trasparente.
Contribuire alla realizzazione degli obiettivi del progetto in termini di soglie di qualità, tempi e costi comparati.
Consentire lo sviluppo della pianificazione dello scenario in caso di identificazione di un rischio ad alto impatto.
Fornire una migliore pianificazione di emergenza.
Fornire registrazioni verificabili di pianificazione del rischio e controllo del rischio.

Piano di gestione del rischio

Per ottenere una gestione del rischio efficace ed efficiente, è necessaria la pianificazione del rischio. La forma più comune di pianificazione del rischio è il piano di gestione del rischio (RMP).

Un piano di gestione del rischio (RMP) comprende:

La strategia del rischio, che registra come i rischi saranno posseduti, valutati, controllati, esaminati e segnalati; il piano mostrerà:

Chi è responsabile di un particolare rischio (proprietà).
Qual è quel particolare rischio (valutazione).
Come quel particolare rischio sarà gestito, controllato, esaminato e segnalato, in altre parole le azioni fisiche o le azioni di gestione che saranno intraprese per evitare, ridurre, controllare o accettare il rischio.

La chiave per una gestione efficace del rischio è la proprietà. Ogni rischio (e le azioni associate) deve essere posseduto in modo che ci sia una chiara responsabilità e responsabilità per quel rischio e la sua azione associata. È diventato un assioma di buona gestione del rischio che la proprietà di un rischio dovrebbe trovarsi con la parte “migliore” in grado di controllare la probabilità di rischio e il suo impatto.

Diversi rischi e azioni dovranno essere di proprietà di diverse parti interessate. Biru:

Il cliente dovrebbe possedere tutti i rischi che influenzano il business o business case (quei rischi che impedirebbero i benefici del progetto di essere pienamente realizzati).
Il project manager dovrebbe possedere tutti i rischi che potrebbero influenzare la consegna del progetto (quei rischi che influenzano la pianificazione del progetto).
Il contraente dovrebbe possedere tutti i rischi che potrebbero influenzare la capacità del contraente di realizzare gli obiettivi del progetto.

Il project manager può inizialmente determinare la proprietà, quando i rischi sono accettati e inseriti in un registro dei rischi. Può quindi essere ratificato / concordato dal cliente o dal contraente.

Il proprietario del rischio è responsabile di garantire che il rischio sia efficacemente monitorato e gestito attraverso azioni di mitigazione appropriate e concordate. Il project manager ha la responsabilità generale del controllo dei rischi (e di qualsiasi azione ad essi associata) e della comunicazione del piano in modo che tutte le parti comprendano il loro ruolo(i). Ciò include la segnalazione della presenza di eventuali rischi che, se realizzati,:

Influisce sulla linea di base del progetto (il business case o la pianificazione).
Influenzano la “vestibilità” del progetto all’interno della strategia aziendale.
Incidono su progetti (o programmi) dipendenti. Se il progetto fa parte di un programma, tali rischi a livello di programma saranno gestiti dalla funzione di gestione del programma.

Il processo

Gestione del rischio consiste nel cercare di eliminare l’imprevisto, pensando a tutte le cose che potrebbero accadere per deviare un progetto dai suoi obiettivi. Il processo può essere suddiviso in 2 fasi comprendenti 4 fasi iterative, mostrate schematicamente di seguito:

Fasi e fasi del processo di gestione del rischio 1.jpg

Ogni fase ha un numero di passaggi.

Fasi e fasi del processo di gestione del rischio.jpg

È importante iniziare a sviluppare il RMP dal più presto possibile nel progetto, quando viene intrapresa la valutazione di fattibilità o qualsiasi studio completo, o come parte di qualsiasi valutazione finanziaria, prima che venga richiesta l’approvazione formale del progetto. Tuttavia, la gestione del rischio è una parte continua della gestione del progetto. Questo non è solo in termini di mitigazione e controllo. Ciò significa anche che l’intero processo dovrebbe essere ripetuto e rivalutato durante tutto il progetto.

Alcune fasi chiave che potrebbero essere adatte come punti di revisione sono:

Tra l’inizio e l’avvio di un progetto.
Quando si gestiscono i confini di fase, come una fase è completata e la successiva è pianificata in dettaglio, come parte della revisione della gestione.
Come parte di revisioni complete del progetto o revisioni interne.

Identificazione del rischio

L’identificazione è una fase chiave del processo di gestione del rischio che fornisce le basi su cui è costruito il resto del processo.

I risultati chiave includono:

La strategia di gestione del rischio (registrata nel RMP).
Un registro dei rischi per il progetto.

Contesto e prospettiva per l’analisi

Prima che l’identificazione possa iniziare, il progetto deve avere una portata chiara, obiettivi e strategia aziendale. È importante delineare la strategia di rischio in questa fase. Ciò dipenderà dal tipo di progetto e dalla sua complessità (in termini di numero di parti interessate, dipendenze e prodotti, lunghezza, tempi, budget e così via).

Esso dovrebbe:

Il livello di gestione del rischio richiesto per il progetto. Eventuali rischi saranno quantificati o modellati (ad esempio per testare la sensibilità ai costi o la diversa probabilità di accadimento)? O l’analisi qualitativa fornirà un controllo sufficiente?
Quali sono i livelli o i tipi di rischio per questo progetto.
Il processo e la frequenza con cui i rischi e le azioni saranno rivisti. Ad esempio, sarà necessaria una riunione speciale del team di gestione del progetto?
Il processo per l’escalation dei rischi. Ad esempio, se il progetto fa parte di un programma più ampio.
I punti probabili all’interno del progetto quando verrà ripetuto l’intero processo di identificazione del rischio. Ad esempio, all’inizio di ogni nuova fase o fase in cui vengono sviluppati piani dettagliati.

Raccogliere informazioni sui rischi

Esistono diverse tecniche per identificare i rischi. Due delle tecniche più comuni sono:

Brainstorming con i principali stakeholder per cogliere il maggior numero possibile di rischi associati al progetto. Può anche valere la pena coinvolgere coloro che sono stati intrapresi altri progetti simili, in modo che la loro esperienza possa essere incorporata. Come con tutti i brainstorming la cosa fondamentale a questo punto è quello di catturare tutto. La considerazione di quali rischi accettare o gestire, viene dopo.
Liste di controllo. Questi possono raramente essere esaustivi, ma possono contribuire a garantire che le aree chiave più comuni di rischio di progetto sono considerati. Sono particolarmente utili come “prompt” per facilitare il brainstorming.

Classificare i rischi in base alle cause

A seconda delle dimensioni e del tipo di progetto, può essere utile classificare i rischi. Esistono diversi modi per farlo, ad esempio raggruppati in base alle cause (relative ai clienti, agli impatti del personale, alla tecnologia e così via), agli obiettivi del progetto o ai fattori critici di successo (CSF), alle attività o ai prodotti del progetto.

Valutazione

Una volta identificati i rischi, essi devono essere valutati in modo da poter prendere decisioni in merito:

Quali sono la massima priorità e quindi quale livello di proprietà della gestione richiedono.
Le possibili azioni di gestione che potrebbero essere intraprese.

Determinare la probabilità e le conseguenze

Tutti i rischi hanno due elementi:

La probabilità che accadano.
L’impatto sul progetto se accadono.

Entrambi questi elementi devono essere valutati in modo che i rischi e le azioni possano essere prioritari l’uno rispetto all’altro. Esistono due metodi principali per farlo: qualitativo e quantitativo. Tutti i rischi dovrebbero essere valutati qualitativamente prima, per dare un’idea della rischiosità relativa del progetto e dei rischi più alti. La valutazione qualitativa esamina la probabilità relativa e l’impatto di qualsiasi rischio.

Un primo passo potrebbe utilizzare quanto segue:

Probabilità	Alta	Medie	Basso
	e ‘ molto probabile che questo rischio accadrà	è molto probabile che questo rischio accadrà	è improbabile che questo rischio accadrà

Diversi sono i rischi che possono avere un impatto diversi aspetti del progetto. Vale la pena considerare quale tipo di impatto è probabilmente più critico per il progetto nella fase che ha raggiunto. L’impatto può quindi essere focalizzato su questo settore: ad esempio, i costi potrebbero essere considerati come costi di fase, costi di sviluppo o costi dell’intero ciclo di vita del progetto.

Tabella: Esempi di impatto sul progetto, tenendo conto del loro livello

Livello di Impatto

Alta

Medie

Basso

Costo

Non può essere contenuta nel progetto di base

Improbabile che possano essere contenute nel progetto di base

Probabile essere contenute nel progetto di base.

Programma (ad es. le principali tappe)

Progetto non sarà consegnato in tempo

Progetto improbabile per essere consegnati in tempo

Qualche calo di milestone, ma non complessivo del progetto di pianificazione

Vantaggi

caso Aziendale risultati non sono raggiungibili

Business case deliverables probabilmente ridotto

Nessun impatto reale

L’impatto di allocazione viene poi prelevato per essere la più alta categoria di rischio in tre aree interessate.

NB: È probabile che l’impatto sulla qualità si rifletta in parte o in tutto quanto sopra, in quanto, ad esempio, i vantaggi includono problemi “soft” come il servizio clienti.

Classifica iniziale dell’ordine di importanza

Questa sarà una combinazione della probabilità e dell’impatto su costi, qualità, pianificazione e benefici. Una tecnica di classifica può essere utilizzata dove: alto = 3; medio = 2; basso = 1. Per ogni rischio moltiplicare l’impatto e la probabilità insieme: i rischi possono quindi essere ordinati in base al punteggio più alto. In questo sistema il rapporto di rischio più alto è 9 (alta probabilità e alto impatto) e il rapporto di rischio più basso è 1 (bassa probabilità e basso impatto).

Infine, in questa fase, considerare i tempi dei rischi di punteggio più alti:

Quando è probabile che abbiano un impatto sul progetto?
Cosa significa questo per le possibili azioni di gestione che potrebbero essere intraprese?

A seconda della complessità del progetto, può essere utile considerare una dimensione aggiuntiva per descrivere il rischio – la sua “urgenza” in base a quanto presto avrà un impatto sul progetto.

Mitigazione

Una volta che i rischi identificati sono stati prioritari e la loro tempistica è stata stabilita, eventuali azioni di gestione dovrebbero essere considerati. Queste azioni di gestione sono progettate per contenere il rischio, rendendole meno probabili o riducendone l’impatto.

Decidere su qualsiasi azione

Utilizzando l’insieme ordinato di rischi, decidere se intraprendere un’azione e, in caso affermativo, cosa:

Prevenire: Un’azione che riduce la probabilità.
Mitigare: un’azione che riduce l’impatto sul progetto in caso di rischio.
Trasferimento: Trasferire il rischio a qualcuno che possa gestirlo meglio, ad esempio al contraente (questo è normalmente combinato con l’accettazione) o al partner del rischio.
Contingenza: un piano di emergenza che può essere messo in gioco in caso di rischio, ad esempio per fornire il risultato aziendale (o parte di esso) in un modo diverso.
Accetta: non verrà intrapresa alcuna azione – il rischio è accettato così com’è. Ad esempio, se l’impatto è molto basso o i potenziali rendimenti/benefici sono molto alti.
Assicurare: Acquistare una polizza assicurativa sottoscritta che prevede la restituzione finanziaria se si verifica il rischio.
Declino: Rifiutare il rischio-ciò può comportare il declino dell’intero progetto o l’avvio di trattative dettagliate con il potenziale cliente.

Vale anche la pena considerare due ulteriori categorie di azione:

Mancanza di definizione radice: non abbastanza informazioni per prendere una decisione-effettuare ulteriori indagini.
Evitamento: viene preso un corso diverso in modo che la probabilità del rischio sia ridotta a zero. In altre parole il rischio è evitato.

Azioni volte a ridurre la probabilità __________________ Azioni volte a ridurre l’impatto

Schema di decisione sulla gestione del rischio.jpg

Immagine: schema di decisione sulla gestione del rischio.

Qualsiasi azione di gestione deve essere valutata in termini di:

Costo.
Il tipo di azione che è; ciò influirà quando tale azione dovrebbe essere inclusa nel piano di progetto. Ad esempio, un’azione volta a ridurre la probabilità di un rischio dovrebbe essere inclusa nel piano di progetto. Un’azione che incide sull’impatto sarà subordinata al verificarsi del rischio e dovrebbe pertanto essere inclusa nel piano solo se si verifica il rischio.
La sua efficacia prevista nel contenere il rischio.
Sue conseguenze associate-per garantire che la contromisura non abbia conseguenze impreviste. Si presume che la definizione di radice sia stata raggiunta e che l’azione non sia quella di alleviare i sintomi “semplici”.

Questi possono quindi essere confrontati con la valutazione del rischio, per decidere quali azioni sono appropriate dato il livello di rischio. Una volta che un rischio è stato sia accettato e adeguate contromisure identificato il rischio e contromisure proprietari dovrebbero essere concordati.

Metriche di rischio e pietre miliari

Per ogni rischio che ha un’azione, considerare quali misure o pietre miliari darà avvisi precoci che il rischio sta per accadere. Questi possono quindi essere monitorati come parte del piano di gestione del rischio.

Creare e concordare un piano di gestione dei rischi

Creare un piano di gestione iniziale. Il registro dei rischi può costituire la base per questo.

La natura del piano dipenderà dal tipo di rischio, dalla sua tempistica e dal tipo di contromisura selezionata. Ad esempio, se è stato identificato un rischio che potrebbe verificarsi nella fase attuale del progetto ed è disponibile una contromisura preventiva, tale contromisura può essere integrata nelle attività all’interno del progetto o del piano di fase. L’azione deve comunque essere controllata e gestita tramite il RMP.

Al contrario, le azioni di gestione delle contingenze dipendono dal rischio che si verifica e quindi non saranno immediatamente integrate nel piano di progetto. Queste misure sono state “pianificate”, in quanto sono state prese in considerazione e accettate, ma sono messe in funzione solo all’interno del piano di progetto / fase man mano che sorge il rischio e l’azione è autorizzata. Tali azioni di gestione sono quindi disponibili come richiesto.

Il RMP (insieme agli altri piani di progetto) dovrebbe essere concordato, assicurando che tutte le parti interessate siano consapevoli di eventuali azioni di loro responsabilità.

Allocare le risorse e attuare il piano

Le allocazioni di risorse dovrebbero essere pre-pianificate e, se del caso, assegnate alle azioni concordate. Le azioni immediate dovrebbero essere integrate con le altre attività del progetto come parte integrante del piano generale di gestione del progetto. Altre azioni dipenderanno dal materializzarsi del rischio e saranno attivate dalle metriche e dalle pietre miliari del rischio.

Controllo

La fase finale è quella di:

Monitorare le metriche di rischio e le pietre miliari in modo che le azioni contingenti possano essere implementate se necessario.
Monitorare l’efficacia delle azioni di gestione del rischio per garantire che abbiano l’effetto previsto. (Definizione radice improprio può creare eventi imprevisti in altri punti all’interno del sistema).
Lezioni di feedback su quali azioni sono le più efficaci.

Monitorare i progressi

Garantire i progressi rispetto al piano di gestione dei rischi comporta:

Coordinare le attività di rischio insieme ad altri lavori di progetto (una comunicazione efficace tra il proprietario del rischio e il project manager è una necessità).
Monitoraggio dell’utilizzo delle risorse rispetto ai limiti e risoluzione dei conflitti.
Monitorare i rischi per garantire che rimangano entro i limiti concordati.
Monitorare i rischi per garantire che non diventino troppo grandi per consentire al project manager di gestirli in modo efficace.
Monitorare i rischi per garantire che non minaccino la sostenibilità degli obiettivi del progetto.
Segnalazione del rischio come delineato nella strategia di rischio.
Rivalutazione dei rischi per il progetto come delineato nella strategia di rischio.
Richiamare le procedure per eventuali rischi o problemi che non rientrano nell’autorità del team di progetto. Ad esempio, un rischio ambientale che ha un impatto su più parti interessate.
Invocare procedure per eventuali rischi o problemi che non vengono gestiti in modo efficace dal proprietario del rischio e, di conseguenza, altre parti interessate possono essere influenzate negativamente.

Feedback cibernetico

Il feedback cibernetico è conoscenza e apprendimento esperienziale sull’efficacia delle azioni. Ad esempio, un’azione preventiva potrebbe essere stata messa in atto per ridurre la probabilità di un rischio da alto a medio.

È stato efficace?
Il rischio si è materializzato?
In tal caso era perché l’azione era inefficace o per qualche altra ragione?
In retrospettiva un’azione diversa potrebbe essere stata più efficace?

Queste lezioni possono essere utilizzate per:

Migliorare la pianificazione del rischio in corso sul progetto stesso.
Condividere le buone pratiche con altri progetti.
Monitorare le metriche di rischio e le pietre miliari per valutare quali rischi stanno accadendo o stanno per accadere.

Ciò comporterà quindi entrambi:

Verifica se sono state raggiunte metriche di rischio o pietre miliari e quindi se sono necessarie azioni di gestione contingente.
Garantire che gli indicatori continuino a fornire un quadro chiaro dello stato di tale rischio.

Se del caso, le azioni di riduzione e di emergenza dovrebbero essere programmate nel piano di progetto.

Segnalare i progressi

Monitorare e riferire sul cambiamento di stato di qualsiasi rischio. Il metodo preciso e la frequenza della segnalazione dipendono dalla strategia di rischio per il progetto che è stato sviluppato durante l’inizio. Il project manager è responsabile della segnalazione dei progressi al team di progetto. I proprietari dei rischi sono responsabili del monitoraggio e della segnalazione dei “loro” rischi al project manager.

Inoltre, sono responsabili della segnalazione al project manager, che è responsabile della segnalazione al team di progetto del verificarsi di eventuali rischi che:

Influenzare la linea di base del progetto, in termini di tempo, costo o qualità della consegna degli obiettivi del progetto.
Potrebbe influire sulla congruenza del progetto con la strategia aziendale.
Influenzare la capacità dei proprietari di rischio di gestire altri rischi.
Influisce sulle fasi dipendenti o sui pacchetti di lavoro.

Creazione di un archivio legacy

Il registro dei rischi deve essere gestito durante le fasi del protocollo di processo. I rischi saranno:

Cancellato / chiuso perché sono passati.
Se ancora attuale, essere trasferito al funzionamento in tempo reale / manutenzione come parte del passaggio di consegne.

Il testo di questo articolo è basato su “Business Management in Construction Enterprise” di David Eaton e Roman Kotapski. Il manuale originale è stato pubblicato nel 2008. È stato sviluppato nell’ambito del programma LdV, numero di progetto: 2009-1-PL1-LEO05-05016 intitolato “Common Learning Outcomes for European Managers in Construction”.

È riprodotto qui in una forma leggermente modificata con il gentile permesso del Chartered Institute of Building.

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