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admin - 2月 11, 2022

• 1 はじめに
• 2リスクの分類
  • 2.1プロジェクトリスク
  • 2.2ビジネスリスク
  • 2.3環境リスク
  • 2.4外部変更リスク
• 3 リスク管理
• 4リスク管理計画
• 5プロセス
• 6リスク識別
  • 6.1識別
  • 6.2分析のための文脈と視点
  • 6.3リスクに関する情報の収集
  • 6.4原因によるリスクの分類
  • 6.5評価
  • 6.6可能性と結果の決定
  • 6.7重要度順の初期順位
  • 6.8緩和
  • 69任意の行動を決定する
• 7 リスクメトリクスとマイルストーン
• 8リスク管理計画の作成と同意
• 9リソースの割り当てと計画の実施
• 10制御
• 11進捗状況の監視
• 12サイバネティックフィードバック
• 13進捗状況の報告
• 14レガシーアーカイブの作成
• 建物の設計に関する15の関連記事

はじめに

リスクとは、プロジェクトの内部または外部の潜在的なイベントであり、発生した場合、プロジェクトが一つ以上を満たさない可能性があ その目的の。

定義上のプロジェクトは、何らかの形の変化、すなわち新しい建物、生産システム、または作業方法を導入しようとしています。 変化は不確実性を伴い、それはプロジェクトが潜在的な将来の出来事によって吹き飛ばされる可能性が高いことを意味します。 言い換えれば、プロジェクトは本質的に危険な事業です。

プロジェクトマネージャーは、リスクが存在することを認識し、積極的に管理する必要があります。 プロジェクトに影響を与える可能性のある潜在的なイベントを先読みし、それらに対処するためのアクションを配置することによって、プロジェクトチームは積極的にリスクを管理し、プロジェクトを正常に提供する可能性を高めることができます。

リスクには二つの側面があります:

• 発生するイベントの予想される尤度（または確率）。
• 予想される影響が発生した場合。

プロジェクト管理の用語における”問題”は、現在起こっており、プロジェクトの目標や成果物の一つ以上の配信を危険にさらしている（またはすぐに危 したがって、それは実現したリスク（つまり、確率が100％に達したリスク）を表す可能性があります。 定義上、すでに発生しているため、問題はリスクに変わりません。

リスク管理は、潜在的な問題を可能な限り早期に認識し、効果的な行動を取る機会を最大化することを目的としています。

リスクの分類

リスクは、行動の軌跡、すなわちリスクが最も影響を与える組織レベルに関連して分類することができます。

プロジェクトリスク

プロジェクトが提供するように設定されているビジネス成果の配信に影響を与える可能性のあるプロジェクト境界内のリ

ビジネスリスク

プロジェクトによって提供された後のビジネス成果の運用に影響を与えるリスク。

環境リスク

プロジェクト環境の外部にあるが、プロジェクトの目標に影響を与える可能性のあるリスク。

外部変更リスク

即時のプロジェクト環境を超えているが、大きな影響を与える可能性のあるリスク。 多くの場合、契約上の用語では、これらは”不可抗力”イベント（契約の当事者の合理的な制御を超えている例外的な、予期せぬ出来事や状況）を含むことがで しかし、外部の変化のリスクは、例えば、政府の政策の変化や法律の解釈のために、不可抗力を超えています。

詳細はリスクを参照してください。

リスク管理

リスク管理の主な目的は次のとおりです:

• 潜在的なリスクを特定する。
• 各リスクの確率と影響を評価する。
• リスクが発生するのを防ぐ可能性のある代替行動を特定する（回避）、または発生した場合に影響を改善する（削減）、または受け入れられた結果に対処す
• 費用対効果が高く、プロジェクトの目標を成功させるために必要なアクションを実装し、監視する。
• 将来のプロジェクトのリスク管理を改善し、プロジェクトマネージャーの訓練と開発を知らせるために、経験的学習からのフィードバックを提供します。

効果的なリスク管理が必要です:

• 積極的なアプローチを取ることによって、彼らが起こる前にイベントを予測し、影響を与えます。
• 予測されたイベントに関する知識と情報を提供します。
• リスク回避、リスク削減、リスク管理、リスク受け入れの階層を認識し、意思決定の質を通知し、可能な場合には改善する。
• 秘密の仮定とリスクの誤った定義を避けます。
• プロジェクト管理プロセスを明確かつ透明にします。
• ベンチマークされた品質、時間、コストのしきい値の観点から、プロジェクト目標の提供を支援する。
• インパクトの高いリスクが特定された場合のシナリオ計画の開発を可能にする。
• 緊急時対応計画の改善を提供します。
• リスク計画とリスク管理の検証可能な記録を提供する。

リスク管理計画

効果的かつ効率的なリスク管理を実現するためには、リスク計画が必要です。 リスク計画の最も一般的な形式は、リスク管理計画（RMP）です。

リスク管理計画（rmp）は、

リスクの所有、評価、管理、レビュー、報告方法を記録するリスク戦略で構成されます。:

• 誰が特定のリスク（所有権）のために責任があります。
• その特定のリスクが何であるか（評価）。
• その特定のリスクをどのように管理、制御、見直し、報告するか、言い換えれば、リスクを回避、軽減、制御、または受け入れるために取られる物理的行動ま

効果的なリスク管理の鍵は所有権です。 各リスク（および関連する行動）は、そのリスクおよび関連する行動に対する明確な責任と説明責任があるように所有されなければならない。 リスクの所有権は、リスクの確率とその影響を制御することができる”最高”の当事者にあるべきであることを良いリスク管理の公理となっています。

異なるリスクと行動は、異なる利害関係者によって所有される必要があります。 例えば:

• クライアントは、ビジネスやビジネスケースに影響を与えるリスク（プロジェクトの利益が完全に実現されないようにするリスク）を所有する必要があ
• プロジェクトマネージャは、プロジェクトの配信に影響を与える可能性のあるリスク(プロジェクトスケジュールに影響するリスク)を所有する必要が
• 請負業者は、プロジェクト目標を達成する請負業者の能力に影響を与える可能性のあるリスクを所有する必要があります。

プロジェクトマネージャーは、リスクが受け入れられ、リスクログに入力されたときに、最初に所有権を決定することができます。 その後、クライアントまたは請負業者によって批准/合意される可能性があります。

リスク所有者は、適切で合意された緩和措置を通じてリスクが効果的に監視され、管理されることを保証する責任があります。 プロジェクトマネージャーは、すべての関係者が自分の役割を理解できるように、リスク（およびそれに関連するすべてのアクション）の管理と計画の通 これには、実現された場合に発生するリスクの存在を報告することが含まれます:

• プロジェクトのベースライン(ビジネスケースまたはスケジュール)に影響します。
• 事業戦略におけるプロジェクトの”適合”に影響を与える。
• 依存プロジェクト（またはプログラム）に影響を与えます。 プロジェクトがプログラムの一部である場合、そのようなプログラムレベルのリスクはプログラム管理機能によって管理されます。

プロセス

リスク管理は、プロジェクトを目的から逸らす可能性のあるすべてのことを考えることによって、予期しないものを排除しようとするこ このプロセスは、以下に概略的に示す4つの反復段階からなる2つの段階に分けることができます:

各ステージにはいくつかのステップがあります。

正式なプロジェクトの承認を求める前に、実現可能性評価または完全な研究が行われたとき、または財務評価の一環として、できるだけ早くプロジ しかし、リスク管理は、プロジェクト管理の継続的な部分です。 これは、緩和と制御の面だけではありません。 また、プロジェクト全体でプロセス全体を繰り返し、再評価する必要があることを意味します。

レビューポイントとして適している可能性のあるいくつかの重要な段階は次のとおりです:

• プロジェクトの開始から開始までの間。
• フェーズ境界を管理する場合は、マネジメントレビューの一環として、あるステージが完了し、次のステージが詳細に計画されているためです。
• は、プロジェクト全体のレビューまたは内部レビューの一部として使用されます。

リスク識別

識別は、プロセスの残りの部分が構築される基礎を提供するリスク管理プロセスの重要な段階です。

主な成果物には以下が含まれます:

• リスク管理戦略（RMPに記録されています）。
• プロジェクトのリスク登録。

分析のための文脈と視点

識別を開始する前に、プロジェクトは明確な範囲、目的、ビジネス戦略を持っている必要があります。 この段階では、リスク戦略の概要を説明することが重要です。 これは、プロジェクトの種類とその複雑さ（利害関係者の数、依存関係と製品、その長さ、タイムスケール、予算など）によって異なります。

それは設定する必要があります:

• プロジェクトに必要なリスク管理のレベル。 リスクは定量化またはモデル化されますか（たとえば、コスト感度や発生の可能性が異なることをテストするため）。 または、定性分析は十分な制御を提供しますか？
• このプロジェクトのリスクのレベルや種類は何ですか。
• リスクと行動が見直されるプロセスと頻度。 たとえば、プロジェクト管理チームの特別な会議が必要になりますか？
• リスクを増大させるプロセス。 たとえば、プロジェクトが大規模なプログラムの一部である場合などです。
• 全体のリスク識別プロセスが繰り返されるとき、プロジェクト内の可能性の高いポイント。 たとえば、新しい段階または段階の開始時に、詳細な計画が開発されている場合などです。

リスクに関する情報を収集

リスクを特定するための多くの異なる技術があります。 最も一般的な技術の二つは次のとおりです:

• 可能な限りプロジェクトに関連するリスクの多くをキャプチャするために、主要な利害関係者とブレーンストーミング。 また、彼らの経験を組み込むことができるように、他の同様のプロジェクトに着手されている人たちを巻き込む価値があるかもしれません。 すべてのブレーンストーミングと同様に、この時点で重要なことは、すべてをキャプチャすることです。 どのリスクを受け入れるか、または管理するかを検討することは、後になります。
• これらはほとんど網羅的ではありませんが、プロジェクトリスクの最も一般的な重要な領域を考慮するのに役立ちます。 それらはブレーンストーミングを促進するために’プロンプト’として特に有用である。

原因別にリスクを分類

プロジェクトの規模や種類によっては、リスクを分類すると役立つ場合があります。 これを行うには、原因（顧客、スタッフの影響、技術などに関連する）、プロジェクト目標または重要な成功要因（CSF）、プロジェクト活動または製品に応じてグルー

評価

リスクが特定されたら、リスクについての決定を下すために評価する必要があります:

• これが最優先事項であり、したがって、彼らが必要とする管理所有権のレベル。
• 実行できる可能性のある管理アクション。

尤度と結果を決定する

すべてのリスクには二つの要素があります:

• 彼らが起こる可能性。
• 彼らが起こった場合、プロジェクトへの影響。

これらの要素の両方が評価され、リスクと行動が互いに優先順位を付けることができるようにする必要があります。 これを行うには、主に2つの方法があります：定性的および定量的。 すべてのリスクは、プロジェクトの相対的なリスクと最高のリスクの感触を与えるために、最初に定性的に評価する必要があります。 定性的評価は、リスクの相対的な可能性と影響を調べます。

最初のステップでは、次のものを使用できます:

尤度	高	中	低
	このリスクが発生する可能性が非常に高い	このリスクが発生する可能性が非常に高い	このリスクが発生する可能性は非常に高い	このリスクが発生する可能性は非常に高い	このリスクが発生する可能性は非常に高い

異なるリスクは、プロジェクトのさまざまな側面に影響を与える可能性があります。 プロジェクトが到達した段階で、どのタイプの影響がプロジェクトにとって最も重要になる可能性が高いかを検討する価値があります。 たとえば、コストはステージコスト、開発コスト、またはプロジェクトのライフサイクルコスト全体として考えることができます。

表:レベルを考慮したプロジェクトへの影響の例

影響レベル

上

高

中

低

コスト

プロジェクトベースラインに含めることはできません

プロジェクトベースラインに含まれる可能性は低い

プロジェクトベースラインに含まれる可能性が高い。

主要なマイルストーン)

プロジェクトは時間通りに配信されません

プロジェクトは時間通りに配信される可能性は低い

マイルストーンスケジュール3669>実際の影響なし

影響配分は、影響を受ける三つの領域におけるそのリスクの最も高いカテゴリになるように取られます。

: 品質への影響は、上記の一部またはすべてに反映される可能性があります,例えば、利点は、このような顧客サービスなどの”ソフト”の問題が含まれています.

重要度順の最初のランキング

これは、可能性とコスト、品質、スケジュール、および利益への影響の組み合わせになります。 順位付け技術は、高＝３；中＝２；低＝１の場合に使用することができる。 各リスクについて、影響と可能性を一緒に掛けます：リスクは、最高のスコアに応じて注文することができます。 このシステムでは、最も高いリスク比は9（高い確率と高い影響）であり、最も低いリスク比は1（低い確率と低い影響）である。

最後に、このステップでは、最高得点のリスクのタイミングを検討してください:

• 彼らはいつプロジェクトに影響を与える可能性がありますか？
• これは、取ることができる可能性のある管理行動にとってどういう意味ですか？

プロジェクトの複雑さによっては、リスクを記述するための追加の次元を検討する価値があるかもしれません。

緩和

特定されたリスクが優先され、そのタイミングが確立されたら、可能性のある管理行動を考慮する必要があります。 これらの管理アクションは、リスクを抑えるように設計されています,それらを少なくすることによって、またはその影響を低減することによって、.

任意のアクションを決定

リスクの順序付けられたセットを使用して、任意のアクションを取る必要があるかどうかを決定し、もしそうなら、何:

• 予防：可能性を減らすアクション。
• 緩和：リスクが発生した場合のプロジェクトへの影響を軽減するアクション。
• 移転：リスクをより適切に管理できる人、例えば請負業者（これは通常は受け入れと組み合わされます）またはリスクをパートナーに移転します。
• コンティンジェンシー:リスクが発生した場合、例えばビジネス成果（またはその一部）を別の方法で提供するために再生することができるコンティンジェ
• Accept:処置は取られません-リスクはそのまま受け入れられます。 たとえば、影響が非常に低い場合、または潜在的なリターン/利益が非常に高い場合。
• : リスクが発生した場合、金融反発のために提供引受保険証券を購入します。
• 拒否：リスクを拒否する–これは、プロジェクト全体を拒否したり、将来のクライアントとの詳細な交渉を開始することを伴う可能性があります。

二つの追加のアクションのカテゴリも検討する価値があります:

• ルート定義の欠如：意思決定を行うのに十分な情報ではない-さらなる調査を行う。
• 回避:リスクの可能性がゼロになるように、別のコースが取られます。 言い換えれば、リスクは回避されます。

__________________ 影響を軽減するための行動

画像：リスク管理決定スキーム。

すべての管理アクションは、以下の観点から評価する必要があります:

• コスト。
• それは行動の種類です;これは、その行動がプロジェクト計画内に含まれるべきときに影響を与えます。 例えば、リスクの可能性を減らすことを目的とした行動は、プロジェクト計画に含める必要があります。 影響に影響を与える行動は、リスクの発生に依存するため、リスクが発生した場合にのみ計画に含める必要があります。
• リスクを抑える上での予測された有効性。
• それに関連する結果-対策が予期せぬ結果をもたらさないことを保証する。 ここでは、根の定義が達成されており、その行動は「単なる」症状を緩和することではないという前提があります。

これらをリスク評価と比較し、リスクのレベルを考慮してどのアクションが適切かを決定することができます。 リスクが受け入れられ、適切な対策が特定されたら、リスクと対策の所有者は合意されるべきです。

リスクメトリクスとマイルストーン

アクションを持つ各リスクについて、リスクが発生しようとしていることを早期に警告する措置またはマイルステー これらは、リスク管理計画の一環として監視することができます。

リスク管理計画の作成と同意

初期管理計画の作成。 リスクレジスタは、このための基礎を形成することができます。

計画の性質は、リスクの種類、そのタイミング、および選択された対策の種類に依存する。 たとえば、プロジェクトの現在の段階で発生する可能性のあるリスクが特定されており、予防的な対策が利用可能な場合、その対策をプロジェクトま アクションは、引き続きRMPを介して制御および管理する必要があります。

これに対して、緊急時管理アクションは発生するリスクに依存しているため、プロジェクト計画にすぐに組み込まれることはありません。 これらの措置は、検討され、受け入れられたという点で”計画”されていますが、リスクが発生し、行動が承認されたときにのみ、プロジェクト/フェーズ計画内 そのため、このような管理アクションは必要に応じて利用できます。

RMPは（他のプロジェクト計画とともに）合意され、すべての利害関係者が自分の責任である行動を認識していることを保証する必要があります。

リソースの割り当てと計画の実施

リソースの割り当ては、事前に計画され、必要に応じて合意されたアクションに割り当てられる必要があります。 即時の行為は全面的なプロジェクト管理の計画の重要部分として他のプロジェクトの活動と造られるべきである。 その他のアクションは、リスクの具体化に依存し、リスク指標とマイルストーンによってトリガされます。

:

• 必要に応じて偶発的な行動を実施できるように、リスク指標とマイルストーンを監視します。
• リスク管理アクションの有効性を監視し、予測された効果があることを確認する。 （不適切なルート定義は、システム内の他のポイントで予期しないイベントを作成する可能性があります）。
• どのアクションが最も効果的であるかについてのフィードバックレッスン。

進捗状況を監視

リスク管理計画に対する進捗を確保するには、以下が含まれます:

• 他のプロジェクト作業と一緒にリスク活動を調整する（リスク所有者とプロジェクトマネージャーの間の効果的なコミュニケーションが必要です）。
• 制限に対するリソースの使用状況の監視と競合の解決。
• 合意された限度内に留まることを保証するためにリスクを監視する。
• リスクを監視し、プロジェクトマネージャーが効果的に管理するには大きすぎないようにします。
• プロジェクト目標の実行可能性を脅かさないようにリスクを監視する。
• リスク戦略に概説されているリスクの報告。
• リスク戦略に概説されているように、プロジェクトに対するリスクを再評価する。
• プロジェクトチームの権限外にあるリスクや問題に対する手順を呼び出します。 たとえば、複数の利害関係者に影響を与える環境リスク。
• リスク所有者によって効果的に管理されていないリスクまたは問題に対する手順を呼び出し、その結果、他の利害関係者に悪影響を及ぼす可能性

サイバネティックフィードバック

サイバネティックフィードバックは、行動の有効性についての知識と経験的学習です。 例えば、リスクの可能性を高から中程度に低減するために、予防措置が実施されている可能性がある。

• これは効果的でしたか？
• リスクは顕在化したのか？
• もしそうなら、これはアクションが無効であったか、他の何らかの理由であったのでしょうか？
• 振り返ってみると、別の行動がより効果的だったかもしれませんか？

これらのレッスンを使用することができます:

• プロジェクト自体の進行中の危険の計画を改善しなさい。
• 他のプロジェクトと良い練習を共有する。
• リスク指標とマイルストーンを監視し、どのリスクが発生しているか、または発生しようとしているかを評価します。したがって、

これには両方が含まれます:

• リスクメトリクスまたはマイルストーンに達しているかどうか、したがって偶発的な管理アクションが必要かどうかを確認します。
• 指標がそのリスクの状況を明確に把握し続けることを保証する。

必要に応じて、削減および不測の事態への対応をプロジェクト計画にスケジュールする必要があります。

進捗状況を報告

リスクの状況の変化を監視し、報告する。 報告の正確な方法と頻度は、開始時に開発されたプロジェクトのリスク戦略に依存します。 プロジェクトマネージャーは、プロジェクトチームに進捗状況を報告する責任があります。 リスク所有者は、プロジェクトマネージャーに”自分の”リスクを監視し、報告する責任があります。

また、プロジェクトマネージャーに報告する責任があり、プロジェクトチームに報告する責任があります。:

• プロジェクトの目標の配信の時間、コストや品質の面で、プロジェクトのベースラインに影響を与えます。
• は、プロジェクトと事業戦略の一致に影響を与える可能性があります。
• リスク所有者が他のリスクを管理する能力に影響を与える。
• 依存フェーズまたは作業パッケージに影響します。

レガシーアーカイブの作成

リスクレジスタは、プロセスプロトコルフェーズ全体で管理する必要があります。 リスクは次のいずれかになります:

• 彼らが合格したために削除/閉じました。
• まだ最新の場合は、ハンドオーバの一部としてライブ運用/保守に転送してください。

この記事のテキストは、David EatonとRoman Kotapskiの”建設企業における経営管理”に基づいています。 オリジナルのマニュアルは2008年に出版されました。 これは、LdVプログラムの範囲内で開発されました,プロジェクト番号:2009-1-PL1-LEO05-05016″建設における欧州管理者のための共通の学習成果”と題されました.

これは、建物のチャーター研究所の種類の許可を得て、わずかに変更された形でここに再現されています。

–CIOB

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