Design Av Bygninger WikiShare din byggebransje knowledgewww.designingbuildings.co.uk

admin - februar 11, 2022

• 1 Introduksjon
• 2 Taksonomi av risiko
  • 2.1 Prosjektrisiko
  • 2.2 Forretningsrisiko
  • 2.3 Miljørisiko
  • 2.4 eksterne endringsrisikoer
• 3 Risikostyring
• 4 risikostyringsplan
• 5 prosessen
• 6 risikoidentifikasjon
  • 6.1 Identifikasjon
  • 6.2 Kontekst og perspektiv for analyse
  • 6.3 Samle informasjon om risiko
  • 6.4 Klassifiser risiko etter årsaker
  • 6.5 Vurdering
  • 6.6 Bestem sannsynlighet og konsekvenser
  • 6.7 innledende rangering av viktighetsrekkefølge
  • 6.8 Begrensning
  • 6.9 Bestem om eventuelle handlinger
• 7 Risikomålinger og milepæler
• 8 Opprette og godta en risikohåndteringsplan
• 9 Tilordne ressurser og implementere plan
• 10 Kontroll
• 11 Overvåke fremdrift
• 12 kybernetisk tilbakemelding
• 13 Rapportfremdrift
• 14 Opprette et eldre arkiv
• 15 relaterte artikler om design Av bygninger wiki

Innledning

en risiko er en potensiell hendelse, enten intern eller ekstern til et prosjekt, som, hvis det skjer, kan føre til at prosjektet ikke oppfyller en eller flere av sine mål.

et prosjekt per definisjon prøver å innføre noen form for endring; en ny bygning, produksjonssystem eller måte å jobbe på. Endring innebærer usikkerhet, noe som igjen betyr at prosjekter er mer sannsynlig å bli blåst av kurs av en potensiell fremtidig hendelse. Med andre ord, prosjekter er iboende risikable foretak.

Prosjektledere må erkjenne at risikoer eksisterer og aktivt håndtere dem; dette er en indikasjon på god prosjektledelse, ikke en innrømmelse av feil. Ved å se fremover på potensielle hendelser som kan påvirke prosjektet, og ved å sette tiltak på plass for å løse dem, kan prosjektteam pro-aktivt håndtere risiko og øke sjansene for vellykket levering av prosjektet.

Risiko har to aspekter:

• den forventede sannsynligheten (eller sannsynligheten) for at en hendelse inntreffer.
• forventet innvirkning hvis den oppstår.

et problem i prosjektledelsesvilkår er noe som skjer nå og truer (eller vil snart sette i fare) leveransen av ett eller flere av prosjektets mål eller leveranser. Det kan derfor utgjøre en risiko som har materialisert seg (med andre ord en der sannsynligheten har nådd 100%). En risiko kan bli til et problem (når risikoen oppstår); et problem vil ikke bli til en risiko, fordi det per definisjon allerede har skjedd.

Risikostyring tar sikte på å gjenkjenne potensielle problemer så tidlig som mulig, slik at muligheten for å ta effektive tiltak maksimeres.

Risikotaksonomi

Risiko kan klassifiseres i forhold til deres handlingsområde, det vil si det organisatoriske nivået der risikoen vil ha størst innvirkning.

Prosjektrisiko

disse risikoene innenfor prosjektgrensen som kan påvirke leveransen av forretningsresultatet som prosjektet er konfigurert til å levere.

Forretningsrisiko

de risikoene som påvirker driften av forretningsresultatet når det er levert av prosjektet.

miljørisiko

de risikoene som er eksterne for prosjektmiljøet, men som likevel kan påvirke prosjektmålene.

eksterne endringsrisikoer

de risikoene som ligger utenfor det umiddelbare prosjektmiljøet, men som kan ha stor innvirkning. Ofte i kontraktsvilkår kan disse inkludere force majeure-hendelser(eksepsjonelle, uforutsette hendelser eller omstendigheter som er utenfor den rimelige kontrollen til partene i en kontrakt). Men eksterne endringsrisikoer går utover force majeure, for eksempel på grunn av et skifte i regjeringens politikk eller i tolkningen av en lov.

Se Risiko for mer informasjon.

Risikostyring

hovedmålene med risikostyring er å:

• Identifisere potensielle risikoer.
• Vurdere sannsynligheten og virkningen av hver risiko.
• Identifiser alternative tiltak som kan forhindre at risikoen skjer (unngåelse), eller hvis det skjer, forbedre virkningen (reduksjon), eller gi en strategi for å håndtere de aksepterte konsekvensene (aksept).
• Implementere og overvåke de handlingene som er kostnadseffektive og nødvendige for en vellykket levering av prosjektmålene.
• Gi tilbakemelding fra erfaringslæring for å forbedre risikostyringen av fremtidige prosjekter og for å informere opplæring og utvikling av prosjektledere.

Effektiv risikostyring bør:

• Forutse og påvirke hendelser før de skjer ved å ta en proaktiv tilnærming.
• Gi kunnskap og informasjon om forutsagte hendelser.
• Informere og om mulig forbedre kvaliteten på beslutningsprosessen, anerkjenne hierarkiet for risikounngåelse, risikoreduksjon, risikokontroll og risikoaksept.
• Unngå skjulte forutsetninger og falsk definisjon av risiko.
• Gjør prosjektledelsesprosessen åpen og gjennomsiktig.
• Bistå i levering av prosjektmål i form av benchmarked kvalitet, tid og kostnad terskler.
• Tillate utvikling av scenario planlegging i tilfelle identifisering av en høy impact risiko.
• Gi forbedret beredskapsplanlegging.
• Gi verifiserbare registreringer av risikoplanlegging og risikokontroll.

Risikohåndteringsplan

for å oppnå effektiv og effektiv risikohåndtering kreves risikoplanlegging. Den vanligste formen for risikoplanlegging er Risk Management Plan (RMP).

en risk management plan (RMP) består av:

risikostrategien, som registrerer hvordan risiko skal eies, evalueres, kontrolleres, gjennomgås og rapporteres.:

• Hvem er ansvarlig for en bestemt risiko (eierskap).
• hva den spesielle risikoen er (evaluering).
• Hvordan den spesielle risikoen vil bli styrt, kontrollert, gjennomgått og rapportert, med andre ord de fysiske handlingene eller ledelseshandlingene som vil bli tatt for å unngå, redusere, kontrollere eller akseptere risikoen.

nøkkelen til effektiv risikostyring er eierskap. Hver risiko (og tilknyttede handlinger) må eies slik at det er klart ansvar og ansvar for den risikoen og den tilhørende handlingen. Det har blitt et aksiom for god risikostyring at eierskapet til en risiko skal ligge hos partiet ‘best’ i stand til å kontrollere risikosannsynligheten og dens innvirkning.

Ulike risikoer og tiltak må eies av ulike interessenter. Eksempelvis:

• kunden bør eie eventuelle risikoer som påvirker virksomheten eller business case(de risikoene som ville hindre at fordelene ved prosjektet blir fullt ut realisert).
• prosjektlederen bør eie eventuelle risikoer som kan påvirke leveransen av prosjektet(de risikoene som påvirker prosjektplanen).
• entreprenøren bør eie eventuelle risikoer som kan påvirke entreprenørens evne til å levere prosjektmålene.

prosjektlederen kan i utgangspunktet bestemme eierskap, når risiko aksepteres og legges inn i en risikologg. Det kan da ratifiseres / avtales av klienten eller entreprenøren.

risikoeieren er ansvarlig for at risikoen overvåkes og håndteres effektivt gjennom hensiktsmessige, avtalte tiltak. Prosjektleder har overordnet ansvar for kontroll av risiko (og eventuelle handlinger knyttet til dem) og kommunikasjon av planen slik at alle parter forstår deres rolle (er). Dette inkluderer rapportering av tilstedeværelsen av eventuelle risikoer som, hvis de realiseres, ville:

• Påvirke prosjektbaselinjen(business case eller tidsplan).
• Påvirke ‘ fit ‘ av prosjektet innenfor forretningsstrategien.
• Påvirker avhengige prosjekter (eller programmer). Hvis prosjektet er en del av et program, vil slik risiko på programnivå bli håndtert av programledelsesfunksjonen.

prosessen

Risikostyring handler om å prøve å eliminere det uventede, ved å tenke på alle de tingene som kan skje for å avlede et prosjekt fra sine mål. Prosessen kan deles inn i 2 faser som omfatter 4 iterative stadier, vist skjematisk nedenfor:

Hvert trinn har en rekke trinn.

det er viktig å begynne å utvikle RMP fra så tidlig i prosjektet som mulig, når feasibility vurdering eller noen full studie er gjennomført, eller som en del av noen økonomisk vurdering, før formell prosjektgodkjenning er søkt. Risikostyring er en kontinuerlig del av prosjektledelsen. Dette er ikke bare i form av klimatiltak og kontroll. Det betyr også at hele prosessen skal gjentas og revurderes gjennom hele prosjektet.

noen viktige stadier som kan være egnet som gjennomgangspunkter er:

• Mellom oppstart og oppstart av et prosjekt.
• ved håndtering av fasegrenser, da ett trinn er fullført og det neste er planlagt i detalj, som en del av ledelsesgjennomgangen.
• som en del av full prosjektgjennomgang eller interne gjennomganger.

risikoidentifikasjon

Identifikasjon er et viktig stadium i risikostyringsprosessen som gir grunnlaget for resten av prosessen.

Viktige leveranser inkluderer:

• risikostyringsstrategien (registrert I RMP).
• et risikoregister for prosjektet.

Kontekst og perspektiv for analyse

før identifisering kan begynne, må prosjektet ha klart omfang, mål og forretningsstrategi. Det er viktig å skissere risikostrategien på dette stadiet. Dette vil avhenge av type prosjekt og kompleksitet (når det gjelder antall interessenter, avhengigheter og produkter, lengde, tidsrammer, budsjett og så videre).

det skal settes ut:

• Nivået på risikostyring som kreves for prosjektet. Vil eventuelle risikoer kvantifiseres eller modelleres (for eksempel for å teste kostnadssensitiviteter eller annen sannsynlighet for forekomst)? Eller vil kvalitativ analyse gi nok kontroll?
• hvilke nivåer eller typer risiko er for dette prosjektet.
• prosessen og frekvensen som risiko og handlinger vil bli gjennomgått. Vil det for eksempel være behov for et spesielt møte i prosjektledelsen?
• prosessen for eskalerende risiko. For eksempel, hvis prosjektet er en del av et større program.
• de sannsynlige punktene i prosjektet når hele risikoidentifikasjonsprosessen vil bli gjentatt. For eksempel, ved starten av hver ny fase eller fase når detaljerte planer blir utviklet.

Samle informasjon om risiko

det finnes en rekke ulike teknikker for å identifisere risiko. To av de vanligste teknikkene er:

• Brainstorming med viktige interessenter for å fange så mange av risikoene forbundet med prosjektet som mulig. Det kan også være verdt å involvere de som har gjennomført andre lignende prosjekter, slik at deres erfaring kan innlemmes. Som med all brainstorming er nøkkelen på dette punktet å fange alt. Vurdering av hvilke risikoer å akseptere eller å håndtere, kommer senere.
• Sjekklister. Disse kan sjelden være uttømmende, men kan bidra til å sikre at de vanligste nøkkelområdene for prosjektrisiko vurderes. De er spesielt nyttige som ‘ber’ for å lette brainstorming.

Klassifiser risikoer etter årsaker

Avhengig av størrelse og type prosjekt, kan det være nyttig å klassifisere risikoene. Det finnes en rekke måter å gjøre dette på, for eksempel gruppert etter årsaker (relatert til kunder, personalkonsekvenser, teknologi og så videre), prosjektmål eller kritiske suksessfaktorer (csfs), prosjektaktiviteter eller produkter.

Vurdering

når risikoer er identifisert, må de vurderes slik at beslutninger kan fattes om:

• Som er høyest prioritet og derfor hvilket nivå av ledelse eierskap de krever.
• mulige administrasjonshandlinger som kan utføres.

Bestem sannsynlighet og konsekvenser

alle risikoer har to elementer:

• sannsynligheten for at de vil skje.
• virkningen på prosjektet hvis de skjer.

Begge disse elementene må vurderes slik at risiko og handlinger kan prioriteres i forhold til hverandre. Det er to hovedmetoder for å gjøre dette: kvalitative og kvantitative. Alle risikoer bør vurderes kvalitativt først, for å gi en følelse av prosjektets relative risiko og de høyeste risikoene. Kvalitativ vurdering ser på den relative sannsynligheten og virkningen av enhver risiko.

Et første trinn kan bruke følgende:

Sannsynlighet	Høy	Middels	Lav
	det er svært sannsynlig at denne risikoen vil skje	det er ganske sannsynlig at denne risikoen vil skje	det er usannsynlig at denne risikoen vil skje

Ulike risikoer vil sannsynligvis påvirke ulike aspekter av prosjektet. Det er verdt å vurdere hvilken type innvirkning som sannsynligvis vil være mest kritisk for prosjektet på scenen det har nådd. Virkningen kan da fokuseres på dette området – for eksempel kan kostnader betraktes som scenekostnader, utviklingskostnader eller hele prosjektets livssykluskostnader.

Tabell: Eksempler på virkninger på prosjektet tar hensyn til deres nivå

Impact Nivå

På

Høy

Middels

Lav

Kostnad

kan ikke finnes i prosjektbaselinjen

sannsynligvis ikke Finnes I prosjektbaselinjen

sannsynligvis finnes I Prosjektbaselinjen.

Tidsplan (f. eks. viktige milepæler)

Prosjektet vil ikke bli levert i tide

Prosjektet vil neppe bli levert i tide

noe glidning til milepæl Tidsplan, men ikke samlet prosjektplan

Fordeler

business case leveranser er ikke oppnåelig

Business case leveranser sannsynligvis vil bli redusert

ingen reell innvirkning

konsekvensfordelingen blir da tatt for å være den høyeste kategorien for den risikoen I de tre berørte områdene.

NB: Innvirkning på kvaliteten vil sannsynligvis gjenspeiles i noen eller alle de ovennevnte, som for eksempel fordeler inkluderer ‘myke’ problemer som kundeservice.

første rangering av viktighet

dette vil være en kombinasjon av sannsynlighet og innvirkning på kostnader, kvalitet, tidsplan og fordeler. En rangeringsteknikk kan brukes der: høy = 3; medium = 2; lav = 1. For hver risiko multipliserer effekten og sannsynligheten sammen: risikoen kan deretter bestilles i henhold til høyeste poengsum. I dette systemet er det høyeste risikoforholdet 9 (høy sannsynlighet og høy innvirkning) og det laveste risikoforholdet er 1 (lav sannsynlighet og lav innvirkning).

til slutt i dette trinnet, vurdere tidspunktet for de høyeste scoring risiko:

• Når kan det påvirke prosjektet?
• hva betyr dette for mulige administrasjonshandlinger som kan tas?

Avhengig av prosjektets kompleksitet, kan det være verdt å vurdere en ekstra dimensjon for å beskrive risikoen – dens ‘haster’ basert på hvor snart det vil påvirke prosjektet.

Begrensning

når de identifiserte risikoene har blitt prioritert og deres timing er etablert, bør mulige tiltak vurderes. Disse forvaltningshandlingene er utformet for å inneholde risikoen, enten ved å gjøre dem mindre sannsynlige eller ved å redusere deres innvirkning.

Bestem eventuelle handlinger

ved å bruke det bestilte settet med risiko, avgjøre om noen tiltak skal tas og i så fall hva:

• Forhindre: en handling som reduserer sannsynligheten.
• Redusere: en handling som reduserer virkningen på prosjektet dersom risikoen oppstår.
• Overføring: Overfør risikoen til noen som bedre kan håndtere den, for eksempel til entreprenøren (dette er normalt kombinert med aksept) eller partner risikoen.
• Beredskap: en beredskapsplan som kan tas i bruk dersom risikoen skulle oppstå, f. eks. for å levere forretningsresultatet (eller deler av det) på en annen måte.
• Godta: ingen tiltak vil bli tatt-risikoen er akseptert som den er. For eksempel, hvis effekten er svært lav, eller den potensielle avkastningen / fordelene er svært høy.
• Forsikre: Kjøp en garantert forsikring som gir økonomisk restitusjon hvis risikoen oppstår.
• Avslå: Avvis risikoen – dette kan innebære å avvise hele prosjektet eller inngå detaljerte forhandlinger med den potensielle kunden.

Ytterligere to kategorier av tiltak er også verdt å vurdere:

• Mangel på rotdefinisjon: Ikke nok informasjon til å ta en beslutning-utføre videre undersøkelser.
• Unngåelse: et annet kurs er tatt slik at sannsynligheten for risikoen reduseres til null. Risikoen unngås med andre ord.

Tiltak for å redusere sannsynligheten __________________ Tiltak for å redusere virkningen

Bilde: Beslutning om risikostyring.

enhver forvaltningshandling må vurderes i forhold til:

• Kostnad.
• hva slags handling det er; dette vil påvirke når handlingen skal inkluderes i prosjektplanen. For eksempel bør en handling for å redusere sannsynligheten for en risiko inngå i prosjektplanen. En handling som påvirker virkningen vil være betinget av forekomsten av risikoen og bør derfor bare inkluderes i planen dersom risikoen oppstår.
• dens forventede effektivitet i å inneholde risikoen.
• tilhørende konsekvenser – for å sikre at mottiltaket ikke har noen uforutsette konsekvenser. Det er en antagelse her at rotdefinisjonen er oppnådd, og at handlingen ikke er å lindre ‘bare’ symptomer.

disse kan da sammenlignes med risikovurderingen, for å bestemme hvilke tiltak som er hensiktsmessige gitt risikonivået. Når en risiko er både akseptert og hensiktsmessige mottiltak identifisert risiko og mottiltak eiere bør avtales.

Risikomålinger og milepæler

for hver risiko som har en handling, bør du Vurdere hvilke tiltak eller milepæler som vil gi tidlige advarsler om at risikoen er i ferd med å skje. Disse kan da overvåkes som en del av risikostyringsplanen.

Opprett og bli enige om en risikohåndteringsplan

Opprett en innledende forvaltningsplan. Risikoregisteret kan danne grunnlag for dette.

planens natur vil være avhengig av type risiko, timing og type motmål som er valgt. For eksempel, der det er identifisert en risiko som sannsynligvis vil oppstå i det nåværende stadiet av prosjektet og et forebyggende mottiltak er tilgjengelig, kan mottiltaket bygges inn i aktivitetene i prosjektet eller faseplanen. Handlingen skal fortsatt kontrolleres og styres gjennom RMP.

derimot er beredskapsstyringshandlinger avhengig av risikoen som oppstår, og vil derfor ikke umiddelbart bygges inn i prosjektplanen. Disse tiltakene er «planlagt», ved at de er vurdert og akseptert, men bare satt i drift innenfor prosjekt / faseplan når risikoen oppstår og handlingen er godkjent. Slike forvaltningshandlinger er derfor tilgjengelige etter behov.

RMP (sammen med de andre prosjektplanene) bør avtales, slik at alle interessenter er klar over eventuelle handlinger som er deres ansvar.

Allokere ressurser og implementere plan

Ressursallokeringer bør forhåndsplanlegges og eventuelt allokeres til de avtalte tiltakene. Umiddelbare tiltak bør bygges inn med de andre prosjektaktivitetene som en integrert del av den overordnede prosjektstyringsplanen. Andre tiltak vil være avhengig av at risikoen materialiseres og vil bli utløst av risikomålinger og milepæler.

Kontroll

det siste trinnet er å:

• Overvåk risikomålinger og milepæler slik at betingede handlinger kan implementeres om nødvendig.
• Overvåk effektiviteten av risikostyringshandlinger for å sikre at de har den forutsagte effekten. (Feil rotdefinisjon kan skape uventede hendelser på andre punkter i systemet).
• Tilbakemelding leksjoner om hvilke handlinger som er mest effektive.

Overvåke fremgang

Sikre fremgang mot risikohåndteringsplanen innebærer:

• Koordinere risikovirksomheten sammen med annet prosjektarbeid (effektiv kommunikasjon mellom risikoeier og prosjektleder er en nødvendighet).
• Overvåke ressursbruk mot grenser og løse konflikter.
• Overvåking av risiko for å sikre at de forblir innenfor avtalte grenser.
• Overvåke risikoer for å sikre at de ikke blir for store for prosjektlederen å håndtere effektivt.
• Overvåking av risiko for å sikre at de ikke truer prosjektmålene.
• Rapportering av risiko som beskrevet i risikostrategien.
• Re-evaluere risikoen for prosjektet som beskrevet i risikostrategien.
• Påberope prosedyrer for eventuelle risikoer eller problemer som faller utenfor prosjektteamets myndighet. For eksempel en miljørisiko som påvirker mer enn en interessent.
• Påberope prosedyrer for eventuelle risikoer eller problemer som ikke håndteres effektivt av risikoeieren, og som følge av dette kan andre interessenter bli negativt påvirket.

kybernetisk tilbakemelding

Kybernetisk tilbakemelding er kunnskap og erfaringskunnskap om effektiviteten av handlinger. For eksempel kan en forebyggende tiltak ha blitt satt på plass for å redusere sannsynligheten for en risiko fra høy til middels.

• var dette effektivt?
• materialiserte risikoen seg?
• i Så fall var dette fordi handlingen var ineffektiv eller av en annen grunn?
• i ettertid kan en annen handling ha vært mer effektiv?

disse leksjonene kan brukes til å:

• Forbedre pågående risikoplanlegging på selve prosjektet.
• Del god praksis med andre prosjekter.
• Overvåk risikomålinger og milepæler for å vurdere hvilke risikoer som skjer eller er i ferd med å skje.

dette vil derfor innebære både:

• Kontrollerer om risikomålinger eller milepæler er nådd, og derfor om det er nødvendig med betingede ledelseshandlinger.
• sikre at indikatorene fortsetter å gi et klart bilde av statusen for denne risikoen.

der det er hensiktsmessig, reduksjon og beredskap handlinger bør planlegges i prosjektplanen.

report progress

Overvåk og rapporter om endring av status for enhver risiko. Den nøyaktige metoden og hyppigheten av rapporteringen avhenger av risikostrategien for prosjektet som ble utviklet under oppstart. Prosjektleder er ansvarlig for å rapportere fremdrift til prosjektgruppen. Risikoeiere er ansvarlige for overvåking og rapportering av ‘deres’ risiko for prosjektlederen.

i tillegg er de ansvarlige for å rapportere til prosjektlederen, som er ansvarlig for å rapportere til prosjektgruppen forekomsten av eventuelle risikoer som:

• Påvirke prosjektbaselinjen, når det gjelder tid, kostnad eller kvalitet på levering av prosjektmål.
• kan påvirke prosjektets kongruens med forretningsstrategien.
• Påvirke risikoeiernes evne til å håndtere andre risikoer.
• Påvirker avhengige faser eller arbeidspakker.

Opprette et eldre arkiv

risikoregisteret skal styres gjennom hele prosessprotokollfasene. Risikoen vil enten være:

• Slettet / stengt fordi de har passert.
• hvis den fortsatt er aktuell, overføres den til live drift / vedlikehold som en del av overleveringen.

teksten i denne artikkelen er basert på ‘Business Management In Construction Enterprise’ av David Eaton Og Roman Kotapski. Den opprinnelige håndboken ble utgitt i 2008. Det ble utviklet innenfor Rammen Av LdV-programmet, prosjektnummer: 2009-1-PL1-LEO05-05016 med tittelen «Felles Læringsutbytte For Europeiske Ledere I Konstruksjon».

det er gjengitt her i en litt modifisert form med tillatelse Fra Chartered Institute Of Building.

–CIOB

Relaterte artikler Om Design Av Bygninger Wiki

• Så Lite Som Praktisk Mulig (ALARP).
• Unngå katastrofe i eksisterende bygninger og infrastruktur.
• Bygge Tilbake Bedre: Resilience.
• bygningstjenester og helserisiko motstandsdyktige bygninger.
• CMA og IRM publiserer 2020 konkurranserettslig risikoveiledning.
• Anbefalingen for prosjektledelse.
• Anbefalingen for programstyring.
• Begrensninger.
• Beredskapsplan.
• Design risikostyring.
• Facility sikkerhetsrisikohåndteringsplan.
• Spillteori.
• Rapporteringssystem For Hendelser.
• Grensesnittrisiko i konstruksjon.
• Monte Carlo simulering.
• Ikke-teknisk risiko.
• Prosjektleder.
• Prosjektrisiko.
• ressursallokering i design og konstruksjon.
• risikovurdering.
• risiko tilbakemelding.
• risikokartlegging.
• risikoregister.
• Interessenter.
• Systemer tilnærming.
• tredjeparts avhengigheter.
• Hva er en fare?