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admin - Fevereiro 11, 2022

• 1 Introdução
• 2 Taxonomia de riscos
  • 2.1 riscos do Projeto
  • 2.2 riscos do Negócio
  • 2.3 riscos Ambientais
  • 2.4 Externa riscos de mudança
• 3 Gestão de riscos
• 4 plano de gestão de Risco
• 5 O processo de
• 6 identificação de Riscos
  • 6.1 Identificação
  • 6.2 Contexto e perspectiva para análise
  • 6.3 Reunir informação sobre os riscos
  • 6.4 Classificar os riscos de acordo com a causa
  • 6.5 Avaliação
  • 6.6 Determinar a probabilidade e conseqüências
  • 6.7 Inicial ranking de ordem de importância
  • 6.8 Mitigação
  • 6.9 Decidir sobre quaisquer ações
• 7 Métricas de risco e marcos
• 8 Criar e acordar um plano de gestão de risco
• 9 Alocar recursos e implementar plano de
• 10 Controle
• 11 Monitorar o progresso
• 12 Cibernético de feedback
• 13 Relatório de progresso
• 14 Criando um legado de arquivo
• 15 artigos Relacionados com a Concepção de Edifícios Wiki

Introdução

Um risco é um evento potencial, interna ou externa ao projeto, que, se ocorrer, poderá fazer com que o projeto não atender a um ou mais de seus objetivos.

um projeto por definição está tentando introduzir alguma forma de mudança; um novo edifício, sistema de produção ou maneira de trabalhar. A mudança envolve incerteza, o que, por sua vez, significa que os projetos são mais propensos a serem interrompidos por um possível evento futuro. Em outras palavras, os projetos são empreendimentos inerentemente arriscados.

os gerentes de projeto precisam reconhecer que os riscos existem e gerenciá-los ativamente; isso é uma indicação de um bom gerenciamento de projetos, não uma admissão de falha. Ao analisar os possíveis eventos que podem ter impacto no projeto e ao implementar ações para abordá-los, as equipes do projeto podem gerenciar os riscos de forma pró-ativa e aumentar as chances de entregar o projeto com sucesso.

o risco tem dois aspectos:

• a probabilidade esperada (ou probabilidade) de um evento ocorrer.
• o impacto esperado se ocorrer.

um ‘problema’ em termos de gerenciamento de projetos é algo que está acontecendo agora e está comprometendo (ou em breve prejudicará) a entrega de um ou mais dos objetivos ou entregas de um projeto. Pode, portanto, representar um risco que se materializou (em outras palavras, um em que a probabilidade atingiu 100%). Um risco pode se transformar em um problema (quando o risco ocorre); um problema não se transformará em um risco, porque, por definição, já ocorreu.

a gestão de riscos visa reconhecer os potenciais problemas o mais cedo possível, de modo a maximizar a oportunidade de tomar medidas eficazes.

taxonomia de riscos

os riscos podem ser classificados em relação ao seu locus de ação, ou seja, o nível organizacional em que o risco terá mais impacto.

riscos do projeto

esses riscos dentro do limite do projeto que podem afetar a entrega do resultado do negócio que o projeto está configurado para entregar.

riscos de negócios

os riscos que afetam a operação do resultado do negócio depois de entregue pelo projeto.

riscos ambientais

os riscos externos ao ambiente do projeto, mas que, no entanto, podem afetar os objetivos do projeto.

riscos de mudança externa

os riscos que estão além do ambiente imediato do projeto, mas que podem ter um grande impacto. Freqüentemente, em termos contratuais, isso pode incluir eventos de “força maior” (eventos excepcionais, imprevistos ou circunstâncias que estão além do controle razoável das partes em um contrato). No entanto, os riscos de mudança externa vão além da força maior, por exemplo, devido a uma mudança na política governamental ou em sua interpretação de uma lei.

consulte risco para obter mais informações.

Gestão de riscos

os principais objetivos da Gestão de riscos são::

• identificar riscos potenciais.
• avalie a probabilidade e o impacto de cada risco.
• identificar ações alternativas que possam impedir que o risco aconteça (evitação), ou se isso acontecer melhorar o impacto (redução), ou fornecer uma estratégia para lidar com as consequências aceitas (aceitação).
• implementar e monitorar as ações que são econômicas e necessárias para a entrega bem-sucedida dos objetivos do projeto.
• fornecer feedback da aprendizagem experiencial para melhorar a gestão de riscos de projetos futuros e para informar a formação e desenvolvimento de gerentes de projeto.

a gestão eficaz do risco deve:

• antecipar e influenciar eventos antes que eles aconteçam tomando uma abordagem proativa.
• fornecer conhecimento e informações sobre eventos previstos.
• informar e, sempre que possível, melhorar a qualidade da tomada de decisão, reconhecendo a hierarquia de prevenção de riscos, redução de Riscos, Controle de riscos e aceitação de riscos.
• evite suposições encobertas e falsa definição de riscos.
• torne o processo de gerenciamento de projetos aberto e transparente.
• auxiliar na entrega dos objetivos do projeto em termos de limiares de qualidade, tempo e custo aferidos.
• permitem o desenvolvimento do planejamento de cenários em caso de identificação de risco de alto impacto.
• fornecer melhor planejamento de contingência.
• fornecer registros verificáveis de planejamento de risco e controle de risco.

plano de gestão de risco

para alcançar uma gestão de risco eficaz e eficiente, é necessário um planejamento de risco. A forma mais comum de planejamento de risco é o plano de gerenciamento de risco (PGR).

Um plano de gerenciamento de risco (PGR) compreende:

O risco de estratégia, que relata como os riscos serão de propriedade, avaliados, controlados, analisados e reportados; o plano vai mostrar:

• Quem é responsável por um determinado risco (de propriedade).
• o que é esse risco específico (avaliação).
• como esse risco específico será gerenciado, controlado, revisado e relatado, ou seja, as ações físicas ou de gerenciamento que serão tomadas para evitar, reduzir, controlar ou aceitar o risco.

a chave para uma gestão eficaz do risco é a propriedade. Cada risco (e ações associadas) deve ser possuído para que haja clara responsabilidade e responsabilidade por esse risco e sua ação associada. Tornou-se um axioma da boa gestão de riscos que a propriedade de um risco deve estar com a parte “melhor” capaz de controlar a probabilidade de risco e seu impacto.

diferentes riscos e ações precisarão ser de propriedade de diferentes partes interessadas. Por exemplo:

• o cliente deve possuir quaisquer riscos que afetem o negócio ou caso de Negócio (os riscos que impediriam que os benefícios do projeto fossem plenamente realizados).
• o gerente de projeto deve possuir quaisquer riscos que possam afetar a entrega do projeto (os riscos que afetam o cronograma do projeto).
• o empreiteiro deve possuir quaisquer riscos que possam afetar a capacidade dos empreiteiros de cumprir os objetivos do projeto.

o gerente de projeto pode inicialmente determinar a propriedade, quando os riscos são aceitos e inseridos em um registro de risco. Pode então ser ratificado / acordado pelo cliente ou contratante.

o proprietário do risco é responsável por garantir que o risco seja efetivamente monitorado e gerenciado por meio de ações mitigadoras apropriadas e acordadas. O gerente de projeto tem responsabilidade geral pelo controle de riscos (e quaisquer ações associadas a eles) e pela comunicação do plano para que todas as partes entendam seu(s) Papel (s). Isso inclui relatar a presença de quaisquer riscos que, se realizados, seriam:

• afetar a linha de base do projeto (o caso de negócios ou cronograma).
• afetam o’ ajuste ‘ do projeto dentro da estratégia de negócios.
• afetam projetos dependentes (ou programas). Se o projeto fizer parte de um programa, esses riscos no nível do programa serão gerenciados pela função de gerenciamento do programa.

o processo

o gerenciamento de Riscos é tentar eliminar o inesperado, pensando em todas as coisas que podem acontecer para desviar um projeto de seus objetivos. O processo pode ser dividido em 2 fases compreendendo 4 estágios iterativos, mostrados esquematicamente abaixo:

cada estágio tem uma série de etapas.

é importante começar a desenvolver o RMP mais cedo no projeto possível, quando a viabilidade de avaliação ou qualquer estudo completo é realizado, ou como parte de qualquer avaliação financeira, antes de formal de aprovação do projeto é procurado. No entanto, o gerenciamento de riscos é uma parte contínua do gerenciamento de projetos. Isso não é apenas em termos de mitigação e controle. Isso também significa que todo o processo deve ser repetido e reavaliado ao longo do projeto.

alguns estágios-chave que podem ser adequados como pontos de revisão são:

• entre o início e o início de um projeto.
• ao gerenciar limites de fase, à medida que uma etapa é concluída e a próxima é planejada em detalhes, como parte da revisão de gerenciamento.
• como parte de revisões completas do projeto ou revisões internas.

identificação de risco

a identificação é uma etapa fundamental do processo de gerenciamento de riscos, fornecendo a base sobre a qual o restante do processo é construído.

entregáveis chave incluem:

• a estratégia de gestão de riscos (registada no PGR).
• um registro de risco para o projeto.

contexto e perspectiva para análise

antes que a identificação possa começar, o projeto deve ter escopo, objetivos e estratégia de negócios claros. É importante delinear a estratégia de risco nesta fase. Isso dependerá do tipo de projeto e de sua complexidade (em termos de número de partes interessadas, dependências e produtos, sua duração, prazos, orçamento e assim por diante).

deve definir:

• o nível de gerenciamento de risco necessário para o projeto. Quaisquer riscos serão quantificados ou modelados (por exemplo, para testar sensibilidades de custo ou probabilidade diferente de ocorrência)? Ou a análise qualitativa fornecerá controle suficiente?
• quais são os níveis ou tipos de risco para este projeto.
• o processo e a frequência com que os riscos e ações serão revisados. Por exemplo, será necessária uma reunião especial da equipe de gerenciamento de projetos?
• o processo de escalada de riscos. Por exemplo, se o projeto fizer parte de um programa maior.
• os pontos prováveis dentro do projeto quando todo o processo de identificação de risco será repetido. Por exemplo, no início de cada nova etapa ou fase, quando planos detalhados estão sendo desenvolvidos.

reúna informações sobre riscos

existem várias técnicas diferentes para identificar riscos. Duas das técnicas mais comuns são:

• Brainstorming com as principais partes interessadas para capturar o maior número possível de riscos associados ao projeto. Também pode valer a pena envolver aqueles que foram empreendidos outros projetos semelhantes, para que sua experiência possa ser incorporada. Tal como acontece com todo brainstorming, a coisa-chave neste momento é capturar tudo. Consideração de quais riscos aceitar ou gerenciar, vem mais tarde.
• listas de verificação. Estes raramente podem ser exaustivos, mas podem ajudar a garantir que as áreas-chave mais comuns do risco do projeto sejam consideradas. Eles são particularmente úteis como “prompts” para facilitar o brainstorming.

classifique os riscos de acordo com as causas

dependendo do tamanho e tipo de projeto, pode ser útil classificar os riscos. Existem várias maneiras de fazer isso, por exemplo, agrupadas de acordo com causas (relacionadas a clientes, impactos da equipe, tecnologia e assim por diante), objetivos do projeto ou fatores críticos de sucesso (LCR), atividades ou produtos do projeto.

avaliação

uma vez identificados os riscos, eles precisam ser avaliados para que as decisões possam ser tomadas sobre:

• quais são a maior prioridade e, portanto, que nível de propriedade gerencial eles exigem.
• as possíveis ações de gerenciamento que poderiam ser tomadas.

determinar a probabilidade e consequências

todos os riscos têm dois elementos:

• a probabilidade de que eles aconteçam.
• o impacto no projeto se eles acontecerem.

ambos os elementos precisam ser avaliados para que os riscos e ações possam ser priorizados um em relação ao outro. Existem dois métodos principais de fazer isso: qualitativo e quantitativo. Todos os riscos devem ser avaliados qualitativamente primeiro, para dar uma ideia do risco relativo do projeto e dos maiores riscos. A avaliação qualitativa analisa a probabilidade relativa e o impacto de qualquer risco.

um primeiro passo poderia usar o seguinte:

Probabilidade	Alta	Médio	Baixo
	é muito provável que este risco vai acontecer	é muito provável que este risco vai acontecer	é improvável que esse risco vai acontecer

Diferentes riscos são susceptíveis de ter impacto nos diferentes aspectos do projeto. Vale a pena considerar qual tipo de impacto provavelmente será mais crítico para o projeto no estágio que ele atingiu. O impacto pode então ser focado nessa área-por exemplo, os custos podem ser considerados como custos de estágio, custos de desenvolvimento ou custos inteiros do ciclo de vida do projeto.

Tabela: Exemplos de impactos no projeto, tendo em conta o seu nível

Nível de Impacto

Em

Alta

Médio

Baixo

Custo

Não pode ser contida em projeto de linha de base

Improvável que devem estar contidos no projeto de linha de base

Susceptível de ser contido no projeto de linha de base.

calendário (P .ex. principais marcos)

Projeto não será entregue no prazo

Projeto improvável para ser entregue no tempo

Alguns derrapagem para o marco de Programação, mas não no geral o cronograma do projeto

Benefícios

caso de Negócio de entregas não são exequíveis

Business case resultados provavelmente serão reduzidas

Nenhum impacto real

O impacto de alocação, em seguida, é levado para ser a categoria mais alta, para que o risco em três áreas impactadas.

NB: O impacto na qualidade provavelmente se refletirá em alguns ou em todos os itens acima, pois, por exemplo, os benefícios incluem problemas “suaves”, como atendimento ao cliente.

classificação inicial de ordem de importância

esta será uma combinação da probabilidade e do impacto no custo, qualidade, cronograma e benefícios. Uma técnica de classificação pode ser usada onde: alto = 3; médio = 2; baixo = 1. Para cada risco, multiplique o impacto e a probabilidade juntos: os riscos podem ser ordenados de acordo com a pontuação mais alta. Neste sistema, a maior razão de risco é 9 (alta probabilidade e alto impacto) e a menor razão de risco é 1 (baixa probabilidade e baixo impacto).

finalmente, nesta etapa, considere o momento dos maiores riscos de pontuação:

• quando é provável que eles afetem o projeto?
• o que isso significa para as possíveis ações de gerenciamento que poderiam ser tomadas?

dependendo da complexidade do projeto, pode valer a pena considerar uma dimensão adicional para descrever o risco – sua ‘urgência’ com base em quanto tempo ele impactará o projeto.

mitigação

uma vez que os riscos identificados foram priorizados e seu tempo foi estabelecido, possíveis ações de gestão devem ser consideradas. Essas ações de gerenciamento são projetadas para conter o risco, tornando-as menos prováveis ou reduzindo seu impacto.

Decidir sobre quaisquer ações

Usando o conjunto ordenado de riscos, decidir se uma ação deve ser tomada e, em caso afirmativo, o que:

• Prevenir: Uma ação que reduz a probabilidade.
• mitigar: uma ação que reduz o impacto no projeto caso ocorra o risco.Transferência: transfira o risco para alguém que possa gerenciá-lo melhor, por exemplo, para o CONTRATANTE (isso normalmente é combinado com a aceitação) ou associe o risco.Contingência: um plano de contingência que pode ser colocado em prática se o risco ocorrer, por exemplo, para entregar o resultado do negócio (ou parte dele) de uma maneira diferente.
• aceitar: nenhuma ação será tomada – o risco é aceito como está. Por exemplo, se o impacto for muito baixo, ou se os retornos/benefícios potenciais forem muito altos.
• segurar: Compre uma apólice de seguro subscrita que preveja a restituição financeira se o risco ocorrer.
• declínio: rejeite o risco-isso pode implicar o declínio de todo o projeto ou a entrada em negociações detalhadas com o cliente em potencial.

também vale a pena considerar duas categorias adicionais de ação:

• falta de definição de raiz: não há informações suficientes para tomar uma decisão – realizar uma investigação mais aprofundada.
• evitação: um curso diferente é tomado para que a probabilidade do risco seja reduzida a zero. Em outras palavras, o risco é evitado.

ações destinadas a reduzir a probabilidade __________________ acções destinadas a reduzir o impacto

imagem: esquema de decisão de gerenciamento de risco.

qualquer ação de gestão deve ser avaliada em termos de:

• custo.
• o tipo de ação que é; isso afetará quando essa ação deve ser incluída no plano do projeto. Por exemplo, uma ação destinada a reduzir a probabilidade de um risco deve ser incluída no plano do projeto. Uma ação que afete o impacto dependerá da ocorrência do risco e, portanto, só deve ser incluída no plano se o risco ocorrer.
• sua eficácia prevista na contenção do risco.
• suas consequências associadas – para garantir que a contra-medida não tenha consequências imprevistas. Há uma suposição aqui de que a definição raiz foi alcançada e que a ação não é aliviar “meros” sintomas.

estes podem então ser comparados com a avaliação de risco, para decidir quais ações são apropriadas dado o nível de risco. Uma vez que um risco tenha sido aceito e contramedidas apropriadas identificaram o risco e os proprietários de contramedidas devem ser acordados.

métricas e marcos de risco

para cada risco que tenha uma ação, considere quais medidas ou marcos darão avisos precoces de que o risco está prestes a acontecer. Estes podem então ser monitorados como parte do plano de gerenciamento de riscos.

criar e concordar um plano de gestão de risco

criar um plano de gestão inicial. O registro de risco pode formar a base para isso.

a natureza do plano dependerá do tipo de risco, seu tempo e o tipo de contra-medida selecionada. Por exemplo, quando foi identificado um risco que provavelmente ocorrerá no estágio atual do projeto e uma contra-medida preventiva estiver disponível, essa contra-medida pode ser incorporada às atividades dentro do projeto ou plano de estágio. A ação ainda deve ser controlada e gerenciada por meio do PGR.

em contraste, as ações de gerenciamento de contingência dependem do risco que ocorre e, portanto, não serão imediatamente incorporadas ao plano do projeto. Essas medidas foram “planejadas”, na medida em que foram consideradas e aceitas, mas só são colocadas em operação dentro do plano de projeto / fase quando e quando o risco surgir e a ação for autorizada. Tais ações de gerenciamento estão, portanto, disponíveis conforme necessário.

o PGR (juntamente com os outros planos de projeto) deve ser acordado, garantindo que todas as partes interessadas estejam cientes de quaisquer ações que sejam de sua responsabilidade.

alocar recursos e implementar o plano

as alocações de recursos devem ser pré-planejadas e, quando apropriado, alocadas às ações acordadas. As ações imediatas devem ser incorporadas com as outras atividades do projeto como parte integrante do Plano Geral de gerenciamento de projetos. Outras ações dependerão da materialização do risco e serão desencadeadas por métricas e marcos de risco.

Controle

o estágio final é para:

• monitore métricas e marcos de risco para que ações contingentes possam ser implementadas, se necessário.
• monitorar a eficácia das ações de gerenciamento de risco para garantir que elas estejam tendo o efeito previsto. (Definição raiz imprópria pode criar eventos inesperados em outros pontos dentro do sistema).
• lições de Feedback sobre quais ações são as mais eficazes.

monitorar o progresso

garantir que o progresso em relação ao plano de gerenciamento de riscos envolva:

• coordenar as atividades de risco ao lado de outros trabalhos do projeto (A comunicação eficaz entre o proprietário do risco e o gerente do projeto é uma necessidade).
• monitoramento do uso de recursos contra limites e resolução de conflitos.
• monitorar os riscos para garantir que eles permaneçam dentro dos limites acordados.
• monitorar riscos para garantir que eles não se tornem muito grandes para o gerente de projeto gerenciar de forma eficaz.
• monitorar os riscos para garantir que eles não ameacem a viabilidade dos objetivos do projeto.
• relatar risco conforme descrito na estratégia de risco.
• reavaliar os riscos para o projeto, conforme descrito na estratégia de risco.
• invoque procedimentos para quaisquer riscos ou problemas que estejam fora da Autoridade da equipe do projeto. Por exemplo, um risco ambiental que afeta mais de uma parte interessada.
• invocar procedimentos para quaisquer riscos ou problemas que não estejam sendo efetivamente gerenciados pelo proprietário do risco e, como conseqüência, outras partes interessadas podem ser afetadas negativamente.

feedback cibernético

feedback cibernético é conhecimento e aprendizagem experiencial sobre a eficácia das ações. Por exemplo, uma ação preventiva pode ter sido implementada para reduzir a probabilidade de um risco de alto para médio.

• isso foi eficaz?
• o risco se materializou?
• em caso afirmativo, isso ocorreu porque a ação foi ineficaz ou por algum outro motivo?
• em retrospecto, uma ação diferente poderia ter sido mais eficaz?

estas lições podem ser usadas para:

• melhorar o planejamento contínuo do risco no próprio projeto.
• compartilhe boas práticas com outros projetos.
• monitore métricas e marcos de risco para avaliar quais riscos estão acontecendo ou prestes a acontecer.

isso envolverá ambos:

• verificando se métricas de risco ou marcos foram alcançados e, portanto, se quaisquer ações de gerenciamento contingentes são necessárias.
• garantir que os indicadores continuem a dar uma imagem clara do estado desse risco.

quando apropriado, ações de redução e contingência devem ser programadas no plano do projeto.

relatório progresso

monitorar e relatar a mudança de status de qualquer risco. O método preciso e a frequência dos relatórios dependem da estratégia de risco para o projeto que foi desenvolvido durante o início. O gerente de projeto é responsável por relatar o progresso para a equipe do projeto. Os proprietários de risco são responsáveis por monitorar e relatar os “seus” riscos para o gerente de projeto.

além disso, eles são responsáveis por reportar ao gerente de projeto, que é responsável pela apresentação de relatórios para a equipe do projeto a ocorrência de quaisquer riscos que:

• Afetam o projeto de linha de base, em termos de tempo, custo ou qualidade da prestação dos objetivos do projeto.
• pode afetar a congruência do projeto com a estratégia de negócios.
• afetam a capacidade dos proprietários de risco de gerenciar outros riscos.
• afetam fases dependentes ou pacotes de trabalho.

Criando um arquivo legado

o registro de risco deve ser gerenciado ao longo das fases do protocolo de processo. Os riscos serão:

• excluído / fechado porque eles passaram.
• se ainda estiver atual, seja transferido para operação/manutenção ativa como parte da entrega.

o texto deste artigo é baseado em’ Business Management in Construction Enterprise ‘ de David Eaton e Roman Kotapski. O manual original foi publicado em 2008. Foi desenvolvido no âmbito do programa LdV, número do projeto: 2009-1-PL1-LEO05-05016 intitulado “resultados comuns de aprendizagem para gestores europeus em construção”.

é reproduzido aqui de forma ligeiramente modificada com a gentil permissão do Chartered Institute of Building.

–CIOB

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