Designing Buildings WikiShare din Byggindustri knowledgewww.designingbuildings.co.uk

admin - februari 11, 2022

• 1 Inledning
• 2 taxonomi av risker
  • 2.1 projektrisker
  • 2.2 affärsrisker
  • 2.3 miljörisker
  • 2.4 externa förändringsrisker
• 3 riskhantering
• 4 riskhanteringsplan
• 5 processen
• 6 riskidentifiering
  • 6.1 identifiering
  • 6.2 sammanhang och perspektiv för analys
  • 6.3 samla information om risker
  • 6.4 klassificera risker enligt orsaker
  • 6.5 bedömning
  • 6.6 Bestäm sannolikheten och konsekvenserna
  • 6.7 Initial rangordning av betydelse
  • 6.8 begränsning
  • 6.9 besluta om eventuella åtgärder
• 7 riskmått och milstolpar
• 8 skapa och godkänna en riskhanteringsplan
• 9 fördela resurser och implementera planen
• 10 kontroll
• 11 övervaka framsteg
• 12 cybernetisk återkoppling
• 13 rapportera framsteg
• 14 skapa ett äldre arkiv
• 15 relaterade artiklar om design av byggnader Wiki

Inledning

en risk är en potentiell händelse, antingen intern eller extern till ett projekt, som, om det inträffar, kan leda till att projektet inte uppfyller en eller flera av dess mål.

ett projekt per definition försöker införa någon form av förändring; en ny byggnad, produktionssystem eller arbetssätt. Förändring innebär osäkerhet, vilket i sin tur innebär att projekt är mer benägna att blåsas ur kurs av en potentiell framtida händelse. Med andra ord är projekt i sig riskabla företag.

projektledare måste inse att risker finns och aktivt hantera dem; Detta är en indikation på god Projektledning, inte ett erkännande av misslyckande. Genom att titta framåt på potentiella händelser som kan påverka projektet och genom att vidta åtgärder för att ta itu med dem kan projektgrupper proaktivt hantera risker och öka chanserna att framgångsrikt leverera projektet.

Risk har två aspekter:

• den förväntade sannolikheten (eller sannolikheten) för en händelse som inträffar.
• den förväntade effekten om den inträffar.

ett problem i projektledningstermer är något som händer nu och äventyrar (eller kommer snart att äventyra) leveransen av ett eller flera av projektets mål eller resultat. Det kan därför utgöra en risk som har uppstått (med andra ord en där sannolikheten har nått 100%). En risk kan förvandlas till ett problem (när risken uppstår); ett problem kommer inte att förvandlas till en risk, eftersom det per definition redan har inträffat.

riskhantering syftar till att identifiera potentiella problem så tidigt som möjligt så att möjligheten att vidta effektiva åtgärder maximeras.

taxonomi för risker

risker kan klassificeras i förhållande till deras verksamhetsområde, det vill säga den organisatoriska nivå där risken kommer att ha störst inverkan.

projektrisker

de risker inom projektgränsen som kan påverka leveransen av det affärsresultat som projektet är upprättat för att leverera.

affärsrisker

de risker som påverkar driften av affärsresultatet när det har levererats av projektet.

miljörisker

de risker som ligger utanför projektmiljön men som ändå kan påverka projektets mål.

externa förändringsrisker

de risker som ligger utanför den omedelbara projektmiljön men som kan ha stor inverkan. Ofta i avtalsvillkor kan dessa inkludera force majeure-Händelser (exceptionella, oförutsedda händelser eller omständigheter som ligger utanför parternas rimliga kontroll). Externa förändringsrisker går dock utöver force majeure, till exempel på grund av en förändring i regeringens politik eller i dess tolkning av en lag.

se Risk för mer information.

riskhantering

huvudsyftet med riskhanteringen är att:

• identifiera potentiella risker.
• bedöma sannolikheten och effekten av varje risk.
• identifiera alternativa åtgärder som kan förhindra att risken inträffar (undvikande), eller om det händer förbättra effekten (minskning), eller tillhandahålla en strategi för att hantera de accepterade konsekvenserna (acceptans).
• genomföra och övervaka de åtgärder som är kostnadseffektiva och nödvändiga för att uppnå projektets mål.
• ge feedback från erfarenhetsinlärning för att förbättra riskhanteringen för framtida projekt och för att informera utbildning och utveckling av projektledare.

effektiv riskhantering bör:

• förutse och påverka händelser innan de inträffar genom att ta ett proaktivt tillvägagångssätt.
• ge kunskap och information om förutsagda händelser.
• informera och om möjligt förbättra kvaliteten på beslutsfattandet, erkänna hierarkin för riskundvikande, riskminskning, riskkontroll och riskacceptans.
• Undvik dolda antaganden och falsk definition av risker.
• gör projektledningsprocessen öppen och transparent.
• bistå vid genomförandet av projektmål i form av riktmärkta kvalitets -, tids-och kostnadsgränser.
• tillåta utveckling av scenarioplanering vid identifiering av en hög risk för påverkan.
• ge förbättrad beredskapsplanering.
• tillhandahålla verifierbara register över riskplanering och riskkontroll.

riskhanteringsplan

för att uppnå effektiv och effektiv riskhantering krävs riskplanering. Den vanligaste formen av riskplanering är riskhanteringsplanen (RMP).

en riskhanteringsplan (RMP) omfattar:

riskstrategin, som registrerar hur risker kommer att ägas, utvärderas, kontrolleras, granskas och rapporteras; planen kommer att visa:

• Vem är ansvarig för en viss risk (ägande).
• vad den särskilda risken är (utvärdering).
• hur den specifika risken kommer att hanteras, kontrolleras, granskas och rapporteras, med andra ord de fysiska åtgärder eller hanteringsåtgärder som kommer att vidtas för att undvika, minska, kontrollera eller acceptera risken.

nyckeln till effektiv riskhantering är ägande. Varje risk (och tillhörande åtgärder) måste ägas så att det finns tydligt ansvar och ansvar för den risken och dess tillhörande åtgärder. Det har blivit ett axiom för god riskhantering att ägandet av en risk ska ligga hos den part som bäst kan kontrollera risksannolikheten och dess inverkan.

olika risker och åtgärder måste ägas av olika intressenter. Exempelvis:

• kunden ska äga alla risker som påverkar verksamheten eller affärsfallet (de risker som skulle förhindra att projektets fördelar realiseras fullt ut).
• projektledaren bör äga alla risker som kan påverka projektets leverans (de risker som påverkar projektplanen).
• entreprenören ska äga alla risker som kan påverka entreprenörens förmåga att leverera projektets mål.

projektledaren kan initialt bestämma ägande, när risker accepteras och matas in i en risklogg. Det kan sedan ratificeras / överenskommas av kunden eller entreprenören.

riskägaren ansvarar för att säkerställa att risken övervakas och hanteras effektivt genom lämpliga, överenskomna mildrande åtgärder. Projektledaren har det övergripande ansvaret för kontrollen av risker (och eventuella åtgärder som är förknippade med dem) och kommunikationen av planen så att alla parter förstår deras roll(er). Detta inkluderar rapportering av förekomsten av risker som, om de realiseras, skulle:

• påverka projektets baslinje (business case eller schema).
• påverka projektets ’passform’ inom affärsstrategin.
• påverkar beroende projekt (eller program). Om projektet ingår i ett program kommer sådana risker på programnivå att hanteras av programhanteringsfunktionen.

processen

riskhantering handlar om att försöka eliminera det oväntade genom att tänka på alla saker som kan hända för att avleda ett projekt från dess mål. Processen kan delas in i 2 faser innefattande 4 iterativa steg, visas schematiskt nedan:

varje steg har ett antal steg.

det är viktigt att börja utveckla riskhanteringsplanen så tidigt som möjligt i projektet, när genomförbarhetsbedömningen eller någon fullständig studie genomförs, eller som en del av någon ekonomisk bedömning, innan formellt projektgodkännande söks. Riskhantering är dock en löpande del av projektledningen. Det handlar inte bara om begränsning och kontroll. Det innebär också att hela processen bör upprepas och omprövas under hela projektet.

några viktiga steg som kan vara lämpliga som granskningspunkter är:

• mellan Start och initiering av ett projekt.
• vid hantering av fasgränser, som ett steg är avslutat och nästa planeras i detalj, som en del av ledningsöversynen.
• som en del av fullständiga projektrecensioner eller interna recensioner.

riskidentifiering

identifiering är ett viktigt steg i riskhanteringsprocessen som utgör grunden för resten av processen.

viktiga leveranser inkluderar:

• riskhanteringsstrategin (registrerad i riskhanteringsplanen).
• ett riskregister för projektet.

kontext och perspektiv för analys

innan identifiering kan påbörjas måste projektet ha tydlig omfattning, mål och affärsstrategi. Det är viktigt att beskriva riskstrategin i detta skede. Detta beror på typen av projekt och dess komplexitet (i fråga om antal intressenter, beroenden och produkter, dess längd, tidsskalor, budget och så vidare).

det bör anges:

• den nivå av riskhantering som krävs för projektet. Kommer eventuella risker att kvantifieras eller modelleras (till exempel för att testa kostnadskänsligheter eller olika Sannolikhet för förekomst)? Eller kommer kvalitativ analys att ge tillräcklig kontroll?
• vilka nivåer eller typer av risker är för detta projekt.
• processen och frekvensen med vilken risker och åtgärder kommer att ses över. Till exempel behövs ett särskilt möte i projektledningsgruppen?
• processen för eskalerande risker. Till exempel om projektet ingår i ett större program.
• de troliga punkterna inom projektet när hela riskidentifieringsprocessen kommer att upprepas. Till exempel i början av varje nytt steg eller fas när detaljerade planer utvecklas.

samla information om risker

det finns ett antal olika tekniker för att identifiera risker. Två av de vanligaste teknikerna är:

• Brainstorming med viktiga intressenter för att fånga så många av de risker som är förknippade med projektet som möjligt. Det kan också vara värt att involvera dem som har genomfört andra liknande projekt, så att deras erfarenheter kan införlivas. Som med all brainstorming är det viktigaste vid denna tidpunkt att fånga allt. Övervägande av vilka risker att acceptera eller hantera kommer senare.
• checklistor. Dessa kan sällan vara uttömmande, men kan bidra till att de vanligaste nyckelområdena för projektrisk beaktas. De är särskilt användbara som ’uppmaningar’ för att underlätta brainstorming.

klassificera risker enligt orsaker

beroende på projektets storlek och typ kan det vara till hjälp att klassificera riskerna. Det finns ett antal sätt att göra detta, till exempel grupperade efter orsaker (relaterade till kunder, personalpåverkan, teknik osv.), projektmål eller kritiska framgångsfaktorer (CSF), projektaktiviteter eller produkter.

bedömning

när risker har identifierats måste de bedömas så att beslut kan fattas om:

• vilka är högsta prioritet och därför vilken nivå av förvaltningsägande de kräver.
• de möjliga hanteringsåtgärder som kan vidtas.

Bestäm sannolikheten och konsekvenserna

alla risker har två element:

• sannolikheten att de kommer att hända.
• påverkan på projektet om de händer.

båda dessa faktorer måste bedömas så att risker och åtgärder kan prioriteras i förhållande till varandra. Det finns två huvudmetoder för att göra detta: kvalitativ och kvantitativ. Alla risker bör bedömas kvalitativt först, för att ge en känsla för projektets relativa risk och de högsta riskerna. Kvalitativ bedömning tittar på den relativa sannolikheten och effekten av eventuella risker.

ett första steg kan använda följande:

Sannolikhet	hög	Medium	låg
	det är mycket troligt att denna risk kommer att hända	det är ganska troligt att denna risk kommer att hända	det är osannolikt att denna risk kommer att hända

olika risker kommer sannolikt att påverka olika aspekter av projektet. Det är värt att överväga vilken typ av påverkan som sannolikt kommer att vara mest kritisk för projektet i det skede det har nått. Effekterna kan sedan fokuseras på detta område-till exempel kan kostnader betraktas som scenkostnader, utvecklingskostnader eller hela projektlivscykelkostnader.

tabell: exempel på effekter på projekt med hänsyn till deras nivå

effektnivå

på

hög

Medium

låg

kostnad

kan inte ingå i projektbaslinjen

osannolikt att ingå i projektbaslinjen

sannolikt att ingå i Projektbaslinjen.

schema (t. ex. viktiga milstolpar)

projektet kommer inte att levereras i tid

projektet kommer sannolikt inte att levereras i tid

vissa slippage till milstolpe schema men inte övergripande projektschema

fördelar

business case-leveranser kan inte uppnås

Business case-leveranser som sannolikt kommer att minskas

ingen verklig påverkan

effekttilldelningen anses sedan vara den högsta kategorin för den risken i de tre påverkade områdena.

OBS: Inverkan på kvaliteten kommer sannolikt att återspeglas i en del eller alla av ovanstående, som, till exempel fördelar inkluderar ’mjuka’ frågor som kundservice.

Initial rangordning av betydelse

detta kommer att vara en kombination av sannolikheten och påverkan på kostnad, kvalitet, schema och fördelar. En rankningsteknik kan användas där: hög = 3; medium = 2; låg = 1. För varje risk multiplicera effekten och sannolikheten tillsammans: riskerna kan sedan beställas enligt högsta poäng. I detta system är det högsta riskförhållandet 9 (hög sannolikhet och hög påverkan) och det lägsta riskförhållandet är 1 (låg sannolikhet och låg påverkan).

slutligen i detta steg, överväga tidpunkten för de högsta poängriskerna:

• när kommer de sannolikt att påverka projektet?
• vad betyder detta för de möjliga förvaltningsåtgärder som kan vidtas?

beroende på projektets komplexitet kan det vara värt att överväga en ytterligare dimension för att beskriva risken – dess ’brådskande’ baserat på hur snart det kommer att påverka projektet.

begränsning

när de identifierade riskerna har prioriterats och deras tidpunkt har fastställts bör möjliga hanteringsåtgärder övervägas. Dessa förvaltningsåtgärder är utformade för att innehålla risken, antingen genom att göra dem mindre troliga eller genom att minska deras inverkan.

besluta om åtgärder

med hjälp av den beställda uppsättningen risker, besluta om någon åtgärd ska vidtas och i så fall vad:

• förhindra: en åtgärd som minskar sannolikheten.
• Mitigate: en åtgärd som minskar påverkan på projektet om risken skulle uppstå.
• överföring: överför risken till någon som bättre kan hantera den, till exempel till entreprenören (detta kombineras normalt med acceptans) eller partner risken.
• beredskapsplan: en beredskapsplan som kan tas in för att spela om risken uppstår, t.ex. för att leverera affärsresultatet (eller en del av det) på ett annat sätt.
• Acceptera: inga åtgärder kommer att vidtas-risken accepteras som den är. Till exempel, om effekten är mycket låg, eller de potentiella avkastningarna/fördelarna är mycket höga.
• försäkra: Köp en försäkringspolicy som ger ekonomisk återbetalning om risken uppstår.
• nedgång: avvisa risken-det kan innebära att hela projektet minskar eller att man inleder detaljerade förhandlingar med den potentiella kunden.

ytterligare två kategorier av åtgärder är också värda att överväga:

• brist på rotdefinition: inte tillräckligt med information för att fatta ett beslut – genomföra ytterligare utredning.
• undvikande: en annan kurs tas så att sannolikheten för risken reduceras till noll. Med andra ord undviks risken.

åtgärder som syftar till att minska sannolikheten __________________ åtgärder som syftar till att minska effekterna

bild: riskhantering beslutsschema.

alla ledningsåtgärder måste bedömas i termer av:

• kostnad.
• vilken typ av åtgärd det är; detta kommer att påverka när den åtgärden ska ingå i projektplanen. Till exempel bör en åtgärd som syftar till att minska sannolikheten för en risk ingå i projektplanen. En åtgärd som påverkar effekten kommer att vara beroende av förekomsten av risken och bör därför endast ingå i planen om risken uppstår.
• dess förutsagda effektivitet för att innehålla risken.
• dess tillhörande konsekvenser-för att säkerställa att motåtgärden inte har några oförutsedda konsekvenser. Det finns ett antagande här att rotdefinition har uppnåtts och att åtgärden inte är att lindra ’bara’ symtom.

dessa kan sedan jämföras med riskbedömningen för att avgöra vilka åtgärder som är lämpliga med tanke på risknivån. När en risk har accepterats och lämpliga motåtgärder identifierats bör risk-och motåtgärdsägare överenskommas.

riskmått och milstolpar

för varje risk som har en åtgärd, överväga vilka åtgärder eller milstolpar som ger tidiga varningar om att risken håller på att hända. Dessa kan sedan övervakas som en del av riskhanteringsplanen.

skapa och godkänna en riskhanteringsplan

skapa en initial förvaltningsplan. Riskregistret kan ligga till grund för detta.

planens karaktär kommer att vara beroende av typen av risk, dess tidpunkt och vilken typ av motåtgärd som valts. Till exempel, om en risk har identifierats som sannolikt kommer att uppstå i projektets nuvarande skede och en förebyggande motåtgärd finns tillgänglig, kan den motåtgärden byggas in i aktiviteterna inom projektet eller scenplanen. Åtgärden bör fortfarande kontrolleras och hanteras via riskhanteringsplanen.

däremot är beredskapshanteringsåtgärder beroende av risken och kommer därför inte att omedelbart byggas in i projektplanen. Dessa åtgärder har ”planerats”, eftersom de har beaktats och accepterats, men tas endast i drift inom projekt – / fasplanen när och när risken uppstår och åtgärden godkänns. Sådana förvaltningsåtgärder är därför tillgängliga efter behov.

riskhanteringsplanen (tillsammans med de andra projektplanerna) bör överenskommas, så att alla intressenter är medvetna om alla åtgärder som de ansvarar för.

fördela resurser och genomföra planen

Resurstilldelningar bör planeras i förväg och, i förekommande fall, tilldelas de överenskomna åtgärderna. Omedelbara åtgärder bör byggas in med de andra projektaktiviteterna som en integrerad del av den övergripande projektledningsplanen. Andra åtgärder kommer att vara beroende av den risk som realiseras och kommer att utlösas av riskmått och milstolpar.

kontroll

det sista steget är att:

• övervaka riskmått och milstolpar så att villkorade åtgärder kan genomföras vid behov.
• övervaka effektiviteten av riskhanteringsåtgärder för att säkerställa att de har den förutsagda effekten. (Felaktig rotdefinition kan skapa oväntade händelser på andra punkter i systemet).
• Feedback lektioner om vilka åtgärder som är mest effektiva.

övervaka framsteg

att säkerställa framsteg mot riskhanteringsplanen innebär:

• att samordna riskaktiviteterna tillsammans med annat projektarbete (effektiv kommunikation mellan riskägaren och projektledaren är en nödvändighet).
• övervaka resursanvändning mot gränser och lösa konflikter.
• övervaka risker för att säkerställa att de förblir inom överenskomna gränser.
• övervaka risker för att säkerställa att de inte blir för stora för att projektledaren ska kunna hantera effektivt.
• övervakning av risker för att säkerställa att de inte hotar lönsamheten för projektmålen.
• rapportering av risk enligt riskstrategin.
• omvärdera riskerna för projektet enligt riskstrategin.
• åberopa förfaranden för eventuella risker eller problem som faller utanför projektgruppens auktoritet. Till exempel en miljörisk som påverkar mer än en intressent.
• åberopa förfaranden för eventuella risker eller problem som inte hanteras effektivt av riskägaren, och som en konsekvens kan andra intressenter påverkas negativt.

cybernetisk feedback

cybernetisk feedback är kunskap och erfarenhetsinlärning om åtgärdernas effektivitet. Till exempel kan en förebyggande åtgärd ha införts för att minska sannolikheten för en risk från hög till medium.

• var detta effektivt?
• har risken uppstått?
• om så var det för att åtgärden var ineffektiv eller av någon annan anledning?
• i efterhand kan en annan åtgärd ha varit effektivare?

dessa lektioner kan användas för att:

• förbättra pågående riskplanering på själva projektet.
• dela god praxis med andra projekt.
• övervaka riskmått och milstolpar för att bedöma vilka risker som händer eller håller på att hända.

detta kommer därför att innebära både:

• kontrollera om riskmått eller milstolpar har uppnåtts och därför om några villkorade hanteringsåtgärder krävs.
• säkerställa att indikatorer fortsätter att ge en tydlig bild av riskens status.

i förekommande fall bör minsknings-och beredskapsåtgärder planeras in i projektplanen.

rapportera framsteg

övervaka och rapportera om ändring av status för eventuella risker. Den exakta metoden och frekvensen för rapportering beror på riskstrategin för projektet som utvecklades under starten. Projektledaren ansvarar för att rapportera framsteg till projektgruppen. Riskägare ansvarar för att övervaka och rapportera om sina risker till projektledaren.

dessutom ansvarar de för att rapportera till projektledaren, som ansvarar för att rapportera till projektgruppen förekomsten av risker som:

• påverka projektets baslinje, i termer av tid, kostnad eller kvalitet för leverans av projektmål.
• kan påverka kongruensen av projektet med affärsstrategin.
• påverka riskägare förmåga att hantera andra risker.
• påverka beroende faser eller arbetspaket.

skapa ett äldre arkiv

riskregistret ska hanteras under processprotokollfaserna. Riskerna kommer antingen att vara:

• borttagen / stängd eftersom de har passerat.
• om den fortfarande är aktuell, överföras till levande drift / underhåll som en del av överlämnandet.

texten i denna artikel är baserad på ’Business Management in Construction Enterprise’ av David Eaton och Roman Kotapski. Den ursprungliga handboken publicerades 2008. Det utvecklades inom ramen för LdV-programmet, projektnummer: 2009-1-PL1-LEO05-05016 med titeln ”Common Learning Outcomes for European Managers in Construction”.

det återges här i en något modifierad form med tillstånd från Chartered Institute of Building.

— CIOB

relaterade artiklar om design av byggnader Wiki

• så lågt som rimligen är praktiskt möjligt (ALARP).
• undvika katastrofer i befintliga byggnader och infrastruktur.
• Bygga Tillbaka Bättre: Motståndskraft.
• byggtjänster och hälsorisker motståndskraftiga byggnader.
• CMA och IRM publicerar 2020 konkurrensrätt risk guide.
• uppförandekod för projektledning.
• uppförandekod för programhantering.
• begränsningar.
• beredskapsplan.
• Design riskhantering.
• plan för hantering av säkerhetsrisker för anläggningar.
• spelteori.
• Incidentrapporteringssystem.
• Gränssnittsrisk vid konstruktion.
• Monte Carlo simulering.
• icke-teknisk risk.
• projektledare.
• projektrisk.
• resursallokering i design och konstruktion.
• riskbedömning.
• riskåterkoppling.
• riskmappning.
• riskregister.
• intressenter.
• systeminriktning.
• tredje parts beroenden.
• vad är en fara?